Il lusso non ha un metro.

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Provate a fare un esperimento: chiedete a dieci persone, magari dieci che amano parlare del lusso, professori, fashion victims, giornalisti, se un determinato orologio, una borsa, un certo gioiello siano “di lusso”. Potreste ottenere dieci risposte diverse, pronunciate tutte con la stessa sicurezza, e nessuno dei dieci si sognerà di tirare fuori un metro. Il motivo è semplice: non esiste, anche se in giro c’è chi lo vende comunque, magari in un seminario da quattromila euro per il weekend, probabilmente con qualche testimonianza.

Poi chiedete a un muratore quanto è lungo un muro. Prenderà un metro, lo srotolerà, vi darà un numero, e la conversazione finirà lì, perché nessuno discute con un metro. Nel lusso invece si discute sempre e tutti parlano come se il metro ce l’avessero in tasca.

Dieci giudici, nessuna legge

Il fatto che qualcuno riesca a dire “questo è lusso, questo no” non significa che sappia dov’è il confine. Significa solo che sta applicando una regola, e le regole con cui si classifica il lusso sono in pratica di tre tipi, di cui solo uno è davvero capace di definire il “confine”.

C’è la regola da tribunale: criteri scritti, controllabili da chiunque, indipendenti da chi giudica. Nel lusso esiste probabilmente un solo caso così pulito, l’Haute Couture parigina, dove la Chambre de Commerce mette per iscritto cosa serve per fregiarsi del nome e chi non ha quei requisiti resta fuori, senza appello.

Poi c’è la regola da caffè al bar: si giudica per somiglianza a un prototipo mentale, “ha qualcosa che la fa assomigliare a una Birkin, quindi è lusso”. Funziona sui casi ovvi, ma appena ci si allontana da quelli che ormai sono prodotti-luoghi comuni l’accordo evapora, perché ognuno ha in testa un prototipo leggermente diverso.

E infine c’è la regola più comoda di tutte, quella circolare: è lusso perché mi sembra lussuoso, è lusso perché costa un occhio della testa. Il giudizio non spiega niente, si limita a travestirsi da spiegazione. Ma è comodissima, perché con una regola circolare si fa entrare in una categoria qualsiasi cosa, basta trovare qualcuno disposto a pensarla in quella maniera, o a pagarla come lussuosa.

Ed è esattamente così che sono nate parole come masstige e affordable luxury: non perché descrivessero qualcosa di davvero nuovo sul mercato, ma perché non esisteva nessuna regola scritta pronta a fermarle sulla porta.

Ho il sospetto che sia proprio la terza, quella circolare, a essere utilizzata più spesso di tutte, ridisegnata con un font elegante e ribattezzata “framework”, venduta come metodo mentre è solo un’opinione con il triangolo isoscele intorno.

Chi ride e chi paga

Un settore senza regole condivise non resta semplicemente “un po’ vago e trendy”. Prima o poi comincia a mandare il conto a qualcuno, e di solito lo manda a chi meno se lo aspetta.

Lo paga il cliente in una valuta che non compare in nessun estratto conto: la competenza. Una volta, quando mia madre comprava un capo d’abbigliamento, lo toccava, ne valutava la mano, il peso, le cuciture, i bottoni, poi logicamente doveva anche piacerle ed avere il giusto prezzo. Oggi si compra guardando una fotografia su uno schermo di computer, la vista si è mangiata tutti gli altri sensi ed è lei che decide cosa vale davvero un oggetto. Il cliente aspirazionale, quello che si concede il lusso una volta ogni tanto e paga per un racconto, per l’idea di appartenere a un mondo, di esprimere la propria identità attraverso quell’oggetto, è il più esposto perché spesso ciò che riceve in cambio non è un contenuto reale che giustifichi il prezzo: è solo il marchio, il segno esteriore, senza la sostanza di prodotto dietro.

Lo paga anche il settore intero, non solo i furbetti che tirano la corda. Il lusso funziona come una banconota: più se ne stampa senza riserve dietro, meno vale, anche se è in tasca a chi non ne ha mai stampata una di troppo. Non è un caso che l’EBIT medio del settore sia scivolato dal 21% del 2023 al 17% del 2024, con stime al 15-16% per il 2025, una perdita di profitto cumulata che Bain stima intorno al 20% in due anni: quando il pubblico comincia a capire chi merita quel prezzo e chi lo chiede e basta, smette di fidarsi in blocco, senza distinguere i colpevoli dagli innocenti.

E lo pagano, personalmente, tutte le persone che in azienda devono difendere il valore di un brand armate solo di esperienza e sensibilità. Nei crolli di Neiman Marcus, di Matches Fashion, di Bally, la scena si ripete quasi identica: da una parte un modello finanziario fatto di numeri precisi, dall’altra chi difende il patrimonio simbolico della marca con argomenti che, agli occhi dei primi, restano opinioni non negoziabili. E quasi sempre, chi aveva ragione nel merito ha perso comunque, non perché sbagliasse, ma perché in quella stanza si parlava un’altra lingua, e la loro lingua non era ammessa al tavolo.

Attenzione: neanche troppo ordine salva

A questo punto verrebbe voglia di correre nella direzione opposta e imporre regole ovunque, come se la disciplina fosse un antibiotico da spargere a caso. Sbagliato anche questo, e la storia recente del lusso lo dimostra ed in molti provoca un certo imbarazzo, proprio perché per un lungo periodo hanno sostenuto che quel mondo è immobile.

Un sistema perfettamente ordinato, con codici congelati e mai messi in discussione, non è meno malato di uno caotico: è solo malato diversamente e la diagnosi arriva quando ormai è tardi. Il Gucci di Frida Giannini era coerente, sicuro, impeccabile, e sempre più irrilevante per un pubblico più giovane, ma anche per clienti maturi che semplicemente smettevano di guardarlo. Nessuna regola formale riusciva a rianimare quel fatturato piatto, perché il problema non era la mancanza di ordine, era l’eccesso. Non esiste quindi una gara a chi ha più regole: esiste una zona stretta e scomoda tra il congelamento e la dissoluzione, e restarci dentro non è un traguardo che si raggiunge una volta per sempre. Va ritrovato in continuazione, il che significa che può essere necessario uno strumento di misura, non uno slogan da ripetere a memoria.

Il Metodo AGG: non un metro, ma qualcosa che gli somiglia abbastanza

Ed è qui che, con tutta l’umiltà del caso, provo a mettere sul tavolo qualcosa di diverso. Non un altro framework fatto di slide come in un corso, ma il Metodo AGG, Ancora, Griglia, Gradiente: il tentativo, nel mio libro, di dare al lusso qualcosa che assomigli a un metro, sapendo benissimo fin dall’inizio che un metro come quello che utilizza il nostro muratore il lusso non potrà mai averlo, e che chiunque prometta il contrario sta vendendo aria, magari incartata in un certificato di partecipazione a un master.

Prima di entrare nel dettaglio, vale la pena chiarire un punto: chi misura, l’esperto o il cliente, quello vero, quello che acquista? Sono due prospettive diverse e vanno tenute distinte. L’esperto valuta l’oggetto in sé, con criteri tecnici verificabili: materiali, lavorazione, rarità. Il cliente valuta invece nella propria testa partendo dalla marca, con la percezione che si è costruito nel tempo. Nel lusso il valore percepito dal cliente è completamente diverso dal valore costruito sul prodotto in senso stretto. Quindi prima di tutto bisogna scegliere il punto di vista. Confondere le due cose è il modo più rapido per tornare alla regola circolare di cui parlavo prima.

In estrema sintesi, i metodi con cui si può misurare qualcosa di una miscela così sofisticata di elementi materiali ed immateriali si dividono in tre grandi famiglie: i metodi esperti, dove un tecnico giudica l’oggetto secondo criteri oggettivi, indipendenti dal mercato, come il muratore che misura il muro con un metro. I metodi percettivi, dove si misura invece cosa pensa e prova chi compra, attraverso ricerca vera sul cliente e non per intuito, una ricerca di mercato, ad esempio, in cui si chiede qualcosa ad un campione significativo di persone. Ed infine i metodi misti, che mettono i primi due in sequenza invece di sceglierne uno solo, un buon esempio è la perizia di un orologio da collezione, che per valutarne il prezzo parte dall’esame tecnico del meccanismo e lo completa con i dati relativi alla domanda reale dei collezionisti. Il Metodo AGG appartiene a quest’ultima famiglia: parte da una valutazione esperta del prodotto e la completa con una valutazione percettiva della marca, senza far finta che le due misure siano la stessa cosa.

L’Ancora risolve il problema del punto zero. Non esistendo un’unità naturale del lusso, si deve scegliere un riferimento esplicito, il prodotto o l’idea in cui gli elementi costitutivi del lusso si manifestano nella forma più pura, e si misura tutto il resto come distanza da quel punto, non come quantità assoluta calata dal cielo. È una scelta dichiarata, discutibile, e proprio per questo difendibile: il contrario esatto di un dogma.

La Griglia risolve il problema della circolarità. Otto indicatori scritti nero su bianco, che non corrispondono ad affermazioni come  “mi sembra lusso”, ma definiscono il prodotto attraverso qualità estrema, creatività, prezzo elevato come conseguenza e non come causa, scarsità reale, e altri ancora. Cinque di questi li può valutare un tecnico guardando l’oggetto, senza chiedere permesso al mercato: bastano per una valutazione di prodotto onesta. Aggiungendone altri tre, dedotti però da ricerca vera sul cliente e non da fiuto personale, si passa alla valutazione prodotto-marca, perché quelle tre dimensioni vivono nella testa di chi compra, non nell’oggetto, e fingere di conoscerle senza dati significherebbe ricascare esattamente nella stessa circolarità da cui si voleva fuggire.

Il Gradiente risolve il problema del tempo. Misura, non una volta ma nel tempo, la distanza tra un prodotto o una linea e l’ancora della marca, e permette di rendere evidente una deriva verso il caos, o un irrigidimento verso il congelamento, prima che sia il mercato a farlo notare, di solito con una fattura salatissima.

Nessuno di questi tre strumenti può avere l’oggettività di un metro fisico, e questo rientra nella tipologia di misurazione. Ogni ancora scelta, ogni peso assegnato, ogni criterio della Griglia resta una decisione argomentabile, mai una verità rivelata. Ma è proprio questa la differenza tra il Metodo AGG e l’ennesimo framework buono per la fine del semestre e inutile alla prima riunione vera: non promette una precisione che non può avere, promette un linguaggio comune, dichiarato, verificabile, che chi difende un brand può portare in sala riunioni senza dover contare solo sul proprio fiuto. Ed è lo stesso identico motivo per cui, in fisica, un metro batte sempre un “a occhio mi pare lungo”: non perché sia più vero in assoluto, ma perché tutti, in quella stanza, possono controllarlo allo stesso modo. Nel frattempo, senza un metro condiviso, si continuerà a vendere il resto semplicemente chiamandolo lusso, e il conto, come sempre, lo pagherà qualcun altro.

Il cognome pesa più del merito

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Su cento bambini nati da genitori nel quintile di reddito più basso, undici arriveranno da adulti nel quintile più ricco. Su cento nati da genitori già nel quintile più ricco, almeno trentatré ci restano. Questa è la fotografia più aggiornata che abbiamo della mobilità sociale in Italia, costruita incrociando le dichiarazioni dei redditi di 1,7 milioni di coppie genitore-figlio.

Quante generazioni servono, in Italia, a una famiglia a basso reddito per raggiungere il reddito medio? Non è una domanda retorica: è una delle poche misure che permettono di verificare, con i numeri, se il racconto della meritocrazia regge oppure no. E più si scava nei dati, più la risposta si allontana dalla storia che ci piace raccontarci.

Cinque generazioni

Secondo il rapporto OCSE A Broken Social Elevator? How to Promote Social Mobility (2018), in Italia servono in media cinque generazioni perché un bambino nato in una famiglia del quintile di reddito più basso possa raggiungere il reddito medio nazionale. È lo stesso ordine di grandezza di Regno Unito e Svizzera, ma è il doppio della Danimarca, dove ne bastano due. In Francia e Germania ne servono sei. In fondo alla classifica, la Colombia arriva a undici.

Cinque generazioni significano, a spanne, oltre un secolo.

C’è un modo più diretto di misurare la stessa cosa: l’elasticità intergenerazionale del reddito, cioè quanto il reddito di un genitore predice quello del figlio. Per l’Italia le stime di Sauro Mocetti (2007) convergono intorno a 0,5. Tradotto in pratica: se un padre guadagna il 10% in più della media, in media suo figlio guadagnerà il 5% in più, indipendentemente da quanto si sia impegnato lungo la strada. È un valore alto nel confronto internazionale: in Danimarca, Norvegia e Finlandia il valore è sotto 0,2; in Perù, all’estremo opposto della classifica mondiale, sfiora 0,7. L’Italia si colloca dalla parte sbagliata della cosiddetta Grande Gatsby Curve, la relazione, proposta dall’economista Alan Krueger nel 2012, secondo cui più un paese è diseguale oggi, meno mobilità intergenerazionale avrà domani.

Il dettaglio più scomodo, però, non è la media: è la distribuzione attorno a quella media. Per capire cosa significa in pratica immagina una classe di 25 bambini, tutti nati in famiglie del quintile di reddito più basso in Italia. Statisticamente, meno di 3 di loro, l’11%, secondo lo studio più ampio mai condotto sul tema in Italia (1,7 milioni di coppie genitore-figlio), arriveranno da adulti nel quintile più ricco. Gli altri 22 non ce la faranno: alcuni miglioreranno la propria posizione spostandosi verso il centro della distribuzione pur restando sotto la media, altri, un terzo circa, resteranno esattamente dove sono nati, ma non cambia il dato di fondo: in Italia la strada dalla base alla cima la percorre appena un bambino su nove.

Il cognome che parla dal 1427

Se il dato OCSE fotografa l’Italia di oggi, uno studio della Banca d’Italia offre qualcosa di ancora più radicale: uno sguardo sulla persistenza economica delle famiglie lungo sei secoli.

Nel 2016 Guglielmo Barone e Sauro Mocetti (Temi di discussione n. 1060) hanno incrociato il catasto fiorentino del 1427 che registra redditi da lavoro e patrimoni immobiliari dell’epoca, cognome per cognome, con le dichiarazioni dei redditi dei fiorentini di oggi che portano gli stessi cognomi. Il risultato: la relazione tra la posizione economica degli “antenati” del 1427 e quella dei loro omonimi contemporanei resta statisticamente significativa e positiva ancora oggi. Un aumento di una deviazione standard nel reddito (o nel patrimonio) degli antenati si traduce in un aumento di circa il 6% (reddito) e il 7% (patrimonio) nella posizione dei discendenti.

Il dato più impressionante, forse, è questo: circa 900 dei cognomi più ricchi nella Firenze del 1427 sono ancora oggi tra i cognomi presenti in città, e li portano oltre 52.000 contribuenti fiorentini. Alcuni discendono da corporazioni di calzolai e conciatori di pelli che nel 1427 si collocavano già al 97° percentile della distribuzione del reddito; altri da famiglie di produttori di seta e giuristi, al 93° percentile. Nel 1427 insomma erano già tra il 3-7% più ricco di Firenze all’epoca.  Nonostante seicento anni di storia turbolenta: peste nera e altre epidemie, guerre, la fine della Repubblica fiorentina, l’Unità d’Italia, due guerre mondiali, i cognomi di coloro che erano ricchi allora tendono a essere ancora sopra la media oggi. Non è che tutti i ricchi del 1427 siano rimasti ricchi individualmente, ma statisticamente il vantaggio di partenza continua a conservarsi attraverso i secoli, fino ai discendenti attuali. È l’esempio più estremo del tema centrale: il vantaggio di partenza pesa più a lungo di quanto ci piacerebbe credere.

Seicento anni, e il cognome continua a parlare. E gli autori sono chiari su un punto: questa persistenza non nasce tanto dal fatto che chi parte da condizioni modeste riesca raramente a risalire, quanto dal fatto che chi era ricco nel 1427 tende, con sorprendente regolarità, a essere ancora benestante oggi. La mobilità, quando c’è, si muove più facilmente verso il basso che verso l’alto: è la persistenza dei vantaggi, non la scarsità di talento tra i poveri, a spiegare il fenomeno.

La lotteria del codice postale

Lo studio più ampio su questo tema — “Eppur si muove: mobilità intergenerazionale in Italia”, di Paolo Acciari (Ministero dell’Economia), Alberto Polo (Bank of England) e Gianluca Violante (Princeton) — incrocia le dichiarazioni dei redditi di 1,7 milioni di coppie genitore-figlio: genitori nati tra il 1942 e il 1963, figli nati tra il 1979 e il 1983, osservati a 34-38 anni di età. È lo studio da cui viene la matrice di transizione citata in apertura — 11 figli su 100 nati poveri risalgono fino al quintile più ricco, contro almeno 33 su 100 di chi ci è già nato — ed è anche lo studio che mostra come l’Italia non sia affatto un blocco unico.

Nel Nord-Est, le probabilità che un figlio guadagni più dei genitori sono paragonabili e in alcuni casi superiori a quelle di Danimarca o Norvegia. Nel Mezzogiorno, invece, la mobilità è quasi paralizzata: la posizione di partenza della famiglia resta il predittore più forte del destino economico dei figli.

Per dare un’idea concreta di cosa significhi in termini di vita reale: la probabilità di passare dal 20% più povero al 20% più ricco della distribuzione nazionale del reddito è del 22% per chi cresce a Milano (7ª provincia italiana su 110 per mobilità verso l’alto) e dell’8% per chi cresce a Palermo (106ª). Stessa nazione, stesso impegno possibile in teoria, quasi tre volte meno probabilità di farcela solo per il codice postale di partenza.

Lo studio segnala anche due dettagli scomodi. A parità di condizioni, i figli maschi risalgono la scala del reddito più delle figlie femmine: un gender bias esplicito nelle opportunità. E chi da adulto migra in un’altra regione ha, in media, più mobilità di chi resta. La mobilità di reddito, insomma, va spesso a braccetto con la mobilità geografica: bisogna essere disposti, letteralmente, a lasciare il posto in cui si è nati.

Il cognome, insomma, non pesa allo stesso modo dappertutto. Ma dove pesa di più, pesa moltissimo e la geografia della nascita si somma a quella della famiglia come secondo, potentissimo fattore che nulla ha a che fare con il merito individuale.

Cosa resta della narrazione meritocratica

Un’ultima tessera, sempre di Banca d’Italia (Questioni di Economia e Finanza n. 476, 2018): tra le generazioni più giovani, il legame tra il livello di istruzione dei figli e quello dei genitori è più forte, non più debole, rispetto al passato. L’istruzione che dovremmo considerare il grande equalizzatore, lo strumento per eccellenza della mobilità meritocratica, pesa oggi meno di un tempo nel determinare la posizione economica di un individuo, mentre il contesto sociale e familiare di provenienza pesa di più.

Messi insieme, questi dati raccontano qualcosa che va oltre la statistica: raccontano i limiti della cornice con cui interpretiamo il successo e il fallimento individuale. Se il reddito di una famiglia del 1427 continua a predire, con significatività statistica, il reddito dei suoi discendenti nel 2011; se un’elasticità di 0,5 lega ancora oggi il reddito di un figlio a quello del padre; se un terzo dei figli nati poveri resta povero indipendentemente da impegno e capacità; se la stessa identica persona avrebbe l’8% o il 22% di probabilità di farcela a seconda che nasca a Palermo o a Milano, allora l’idea che la posizione economica rifletta principalmente il merito individuale non è solo ottimistica: è empiricamente insostenibile.

Non significa che l’impegno non conti. Significa che raccontarlo come se fosse la variabile decisiva ignorando cognome, geografia e capitale familiare di partenza è esattamente il tradimento di cui parla questo blog: non l’assenza di merito, ma l’uso del merito come alibi per non guardare cosa lo precede.

Fonti

Perché il lusso ha smesso di significare qualcosa (e come si può tornare a misurarlo)

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Immaginate di dover scegliere tra due orologi da polso. Il primo è un Casio G-Shock: preciso al centesimo di secondo, impermeabile fino a 200 metri, praticamente indistruttibile. Il secondo è un Patek Philippe Calatrava: meccanico, può avere anche trenta secondi di tolleranza al mese, fragile, da proteggere dall’acqua e dagli urti. Eppure il secondo costa duecento cinquanta volte di più.

Se provate a spiegare questa differenza usando la parola “lusso”, vi accorgerete presto di quanto sia diventata inaffidabile. È il primo aspetto che mi ha spinto a lavorare negli ultimi anni su un libro, ed è anche il punto da cui parte questa serie di articoli.

Un’inflazione che dura da vent’anni

Negli ultimi due decenni la parola lusso è stata piegata per legittimare quasi ogni cosa. Sono nate categorie come il mass luxury, l’affordable luxury, il masstige, l’ennesima etichetta che promette di unire l’esclusività del lusso all’accessibilità del mercato di massa. Il premium si è travestito da lusso. Ogni nuova etichetta allarga il perimetro di ciò che può fregiarsi di quella parola, e ogni allargamento ingiustificato ne svuota ulteriormente il contenuto.

Non è un fenomeno solo linguistico. Ha un corrispettivo merceologico preciso: prodotti sostanzialmente banali, spesso copiati o ispirati a icone di marche famose, privi di una genuina creatività, che basano la propria possibilità di successo essenzialmente sul prezzo, vengono presentati, e talvolta percepiti da alcuni acquirenti, come lusso.

Perché non è solo un problema di linguaggio

Si potrebbe pensare che sia un dettaglio da addetti ai lavori, una discussione da convegno accademico. Non lo è. Ogni etichetta sbagliata può produrre una decisione sbagliata.

Prendiamo la distribuzione. Se non definisco con chiarezza la natura di un prodotto, come scelgo il canale distributivo giusto per quell’azienda? Se un manager crede, anche solo in parte, che un prodotto masstige appartenga al mondo del lusso, che scelte farà in termini di prezzo, di architettura della collezione, di comunicazione? Ho visto imprese prendere decisioni di posizionamento sulla base di intuizioni superficiali o della tendenza giornalistica del momento. Ho visto marche con una loro storia, costruite sul saper fare artigiano, spostare progressivamente il proprio baricentro dal prodotto alla comunicazione del prodotto, fino a renderla quasi indipendente da esso.

Dietro la confusione tecnica c’è qualcosa di più serio: tradire il lusso significa cancellarne i contenuti, diseducare le persone ai valori di gusto, qualità e creatività che sono propri dei suoi prodotti, rinunciare a una cultura secolare del bello e del fatto bene.

Una separazione che il settore non ha mai davvero superato

C’è un’altra asimmetria che alimenta questa confusione, ed è quella tra chi studia il lusso come fenomeno merceologico, marca, prodotto, prezzo, distribuzione, e chi lo legge come fenomeno sociologico, status, identità, consumo simbolico. Pochi tengono insieme i due piani. Ed è proprio in quella separazione che nascono buona parte delle definizioni incoerenti e delle pratiche manageriali poco chiare di cui parliamo in questo ambito: è lì che il piano immateriale della marca, indispensabile nel mercato, ma complementare al prodotto, ha finito per prendere il sopravvento sul piano fisico e materiale che dovrebbe accompagnare. Certo la marca è oggi un potente strumento di rafforzamento del valore, anche in prodotti che…insomma.

Cosa serve per uscirne

Quarant’anni di esperienza nella consulenza e nell’insegnamento universitario non sono il fondamento di questo lavoro, ma sono stati l’occasione per osservare da vicino quella confusione. Ho visto framework consulenziali incompatibili tra loro, proposti e adottati senza che nessuno se ne accorgesse, e definizioni contraddittorie convivere senza mai confrontarsi.

Per uscirne non basta l’ennesima definizione. Serve un impianto teorico che permetta di misurare, non solo di descrivere. Mi sono basato sulla teoria dei sistemi aperti, quella che spiega perché le pratiche manageriali che funzionano nel lusso funzionano, e perché quelle che falliscono, falliscono, e ho costruito tre strumenti che ne discendono, restando connessi tra loro: uno per misurare un prodotto, uno per fissare il riferimento rispetto a cui ogni misurazione acquista senso, uno per trasformare il confronto tra due prodotti, o tra due momenti della stessa marca, in una diagnosi verificabile di coerenza o di diluizione.

Il tutto confluisce in un metodo che ho chiamato AGG — Ancora, Griglia, Gradiente. Nelle prossime settimane lo racconterò pezzo per pezzo, con casi reali: Cartier, Prada, Gucci, Kiton, Il Bosco Verticale.

Perché è importante ora, non tra vent’anni

Torniamo al Patek Philippe e al Casio G-Shock. La risposta più profonda non sta nella funzione, ma nel significato. Il lusso non compete sul piano dell’utilità pratica: compete sul piano del senso. E il senso, a differenza del tempo su un quadrante, si può misurare solo se si dispone degli strumenti giusti.

È il tentativo, imperfetto ma verificabile, che provo a raccontare in questo libro e in questa serie di articoli: restituire al lusso la possibilità di essere non solo raccontato, ma misurato.

Questo è il primo di una serie di articoli che accompagnano l’uscita del mio libro “Il Lusso Tradito. Definizioni e Pratiche Manageriali in un’Industria Ambigua”. Nelle prossime settimane parleremo dei beni simbolici e, a seguire, del Metodo AGG.

Chi decide chi merita?

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Alla maturità 2026 il Sud stacca ancora il Nord nei voti più alti: Calabria e Puglia guidano a pari merito con il 6,1% di 100 e lode (in Calabria, sommando 100 e lode, si arriva al 16% dei diplomati); seguono Sicilia e Umbria al 4,7%. In Lombardia le lodi si fermano all’1%, in Veneto all’1,4%, in Piemonte all’1,6%.

Tre settimane prima, il Rapporto INVALSI 2026 (presentato il 16 luglio alla Camera) aveva restituito l’immagine opposta sugli stessi studenti di quinta superiore: in matematica il Nord resta sopra il 60% di studenti al livello obiettivo, mentre il Sud si ferma al 45% — nonostante un recupero di 5 punti rispetto al 2025. In italiano il divario si ripete: oltre il 60% al Nord, 47% al Sud.

Non credo che il dato dica che i ragazzi del Sud studino meno, né che quelli del Nord siano più bravi. Dice qualcosa di più scomodo: il “merito” non è una misura, è un giudizio, e il giudizio cambia a seconda di chi giudica e con quali criteri. La commissione di maturità è fatta in gran parte da chi quei ragazzi li conosce, li ha accompagnati per anni, ha un interesse — anche solo di reputazione della scuola — a vederli andare bene. INVALSI non conosce nessuno: corregge test identici, a distanza, senza volti.

Due sistemi di valutazione, stessa popolazione studentesca, due classifiche geografiche opposte. Se il merito fosse davvero una grandezza oggettiva, come spesso lo raccontiamo, i due giudizi dovrebbero convergere. Invece divergono, e la differenza non è nei ragazzi: è in chi ha il potere di dire chi merita cosa.

Questo caso farà parte del capitolo su chi giudica il merito nel libro che sto scrivendo.

Fonti

Ministero dell’Istruzione e del Merito — dati Esame di Stato 2026 (100 e lode per regione, pubblicati inizio agosto 2026); INVALSI — Rapporto nazionale 2026 (presentato il 16 luglio 2026), livelli obiettivo in Italiano e Matematica per macro-area geografica, ultimo anno secondaria di secondo grado.

Il lusso non si sente. Si pesa.

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Suona come uno slogan, ma è più letterale di quanto sembri: nel metodo che sto per raccontarti il lusso ha davvero un peso, otto per l’esattezza, uno per ciascuna delle variabili che lo compongono. Perché un Patek Philippe costa più di cento volte un Casio G-Shock, pur essendo meno preciso? La risposta più comune, il brand, l’artigianalità, il sogno, non è sbagliata. È solo troppo vaga per essere utile a chi deve prendere una decisione vera.

Il problema: “lusso” non vuol dire più niente

Chiedi a dieci manager del settore che cosa significhi lusso, e otterrai dieci risposte diverse, spesso incompatibili. Mass luxury, affordable luxury, masstige: ogni etichetta nuova allarga il perimetro di chi può usare quella parola, e ogni allargamento la svuota un altro po’. Nel frattempo si prendono decisioni vere, il prezzo di una linea, un nuovo canale distributivo, una licenza, su basi che non reggono alla prima domanda scomoda: rispetto a cosa lo dici?

La letteratura non manca. Veblen, Kapferer e Bastien, gli indici psicometrici di Vigneron e Johnson: teoria ce n’è. Quello che manca è uno strumento pensato per essere applicato a un caso vero e produrre un numero che due persone possano discutere, invece di due opinioni che si limitano a scontrarsi.

Ancora, Griglia, Gradiente. In tre mosse.

AGG non è un acronimo elegante: è un protocollo in tre fasi, ciascuna costruita per rispondere a una domanda che la precedente lascia aperta.

Ancora. Rispetto a cosa misuro?

Nessun giudizio vale senza un punto di riferimento dichiarato. L’ancora è il prodotto o la marca scelti esplicitamente come termine di paragone: la Birkin per Hermès, il Daytona per Rolex, la croce di Malta per Vacheron Constantin. Non è un dato oggettivo. È una scelta che si dichiara e si difende, come un benchmark in qualsiasi altra disciplina seria.

Griglia. Su cosa misuro?

Qui torniamo al peso. Otto variabili, ciascuna con un peso assegnato, applicate insieme all’ancora e all’oggetto da valutare: qualità estrema, creatività, prezzo elevato (conseguenza, non causa), scarsità, vistosità, sé esteso, attrattiva estetica, tempo e rituali. Non un elenco improvvisato: la sintesi di ciò che la letteratura ha sempre trattato separatamente.

Gradiente. Quanto pesa la distanza?

Con i punteggi in mano, il Gradiente calcola quattro cose: un punteggio ponderato complessivo, il meno utile dei quattro, ma il primo che si vede; la distanza per singola variabile, dove si nasconde la vera diagnosi; un indice sintetico di diluizione, monitorabile nel tempo; e un avvertimento, nessuno di questi numeri significa nulla in assoluto, solo in relazione ai pesi dichiarati.

Un caso, in due righe

Ancora: Cartier Love e Panthère, legittimità aristocratica e maestria orafa.

Confronto: Clash de Cartier, la linea più giovane lanciata nel 2019.

Il risultato della Griglia; non è “si sta diluendo”. È più preciso, e più utile: su creatività, Clash de Cartier supera l’ancora, un segno distintivo autonomo. Su tempo e rituali, la variabile più lenta da ricostruire, lo scarto è netto. La diagnosi vera vive lì, non nel punteggio totale.

Non funziona su tutto. Ed è giusto così

Il Metodo AGG non pesa qualsiasi prodotto. Le otto variabili codificano la logica dei beni posizionali, quelli il cui valore dipende dalla scarsità gestita, non quella dei beni di massa, dove la scarsità è un problema da risolvere, non una leva da coltivare. Uno strumento che funzionasse su tutto sarebbe troppo generico per dire qualcosa.

Quello che non fa

Non insegna a creare. Il gesto che genera una collezione resta un atto personale, cultura, sensibilità, intuito, che nessuna griglia sostituisce. Il metodo lavora sull’altra metà del problema: dare a chi difende il valore di una marca, in una stanza con un investitore o un board, un linguaggio con cui farsi discutere, invece che credere sulla parola.

Il Metodo AGG è uno dei framework originali sviluppati in Il Lusso Tradito, il mio libro di prossima pubblicazione sulla gestione del lusso contemporaneo. Lavori nel settore? Confrontiamoci nei commenti.

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Il lusso tradito

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Sto scrivendo un libro sul lusso. Ho ripreso in mano appunti, conversazioni e materiali frutto di quasi quarant’anni di lavoro sul campo con le aziende e di attività didattica in università o in corsi specialistici Del lusso si parla moltissimo, ma credo che la parola sia stata tradita, sia nella pratica sia in molte pubblicazioni.

Dal lavoro di questi mesi è nata l’idea di raccontare, in breve, il percorso che porta una PMI manifatturiera a diventare un brand del lusso. Ho mappato ventuno aziende italiane, in moda, gioielleria, pelletteria, orologeria e nautica: chi ha già completato il salto, chi mostra segnali forti di arrivarci, chi proprio non ci riesce oppure ha scelto consapevolmente di restare piccolo.

Una cosa mi è parsa evidente più di tutte: al contrario di quello che pensano molti imprenditori (e non solo) il capitale non basta. Locman ha dal 1990 un socio che viene da Hublot, fatturato fermo a 9 milioni. Serapian ha alle spalle Richemont dal 2017, non supera i 5 milioni. Le condizioni necessaria per diventare un brand del lusso funzionano solo insieme: un elemento tecnico o estetico realmente distintivo da cui far nascere l’ancora semiotica e gli identificatori, non basta un generico saper fare; un capitale che non richiede risultati rapidi; il controllo della distribuzione e una leadership con una doppia competenza, industriale e di marca capace di tenerle insieme per un decennio o più.

Cambiare la cultura di un’azienda che è il vero fattore indispensabile per fare il salto, credetemi, è la sfida più difficile.

Il merito tradito

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Perché i sistemi con cui le organizzazioni selezionano, premiano e promuovono le persone misurano quasi sempre qualcos’altro rispetto al merito, e cosa possono fare i manager per correggere la rotta

di Antonio Catalani

IN BREVE
Il problema. Le organizzazioni usano il linguaggio del merito per legittimare selezioni che, di fatto, premiano chi partiva già avvantaggiato: capitale culturale, reti relazionali, capacità di mostrarsi produttivi.
La causa. KPI, talent scouting e criteri di selezione apparentemente oggettivi nascondono scelte culturali su cosa misurare, e tendono a riconoscere chi assomiglia a chi già occupa le posizioni di vertice.
Cosa fare. Ripensare i sistemi di misurazione, rendere responsabile chi raccomanda, diversificare le reti, introdurre meccanismi di rotazione nei ruoli di potere.

Nel 1958 il sociologo britannico Michael Young coniò il termine “meritocrazia” per raccontare un incubo: una società in cui il talento, misurato con una formula apparentemente oggettiva, sostituisce la nascita come criterio di stratificazione sociale, producendo un’élite convinta di essersi guadagnata ogni privilegio e una massa privata perfino della dignità di lamentarsi. Settant’anni dopo, quella stessa parola compare nei valori aziendali di metà delle organizzazioni occidentali, negli annunci di lavoro, nei discorsi dei consigli di amministrazione. Nessuno, quasi, la usa come Young l’aveva pensata: come un avvertimento.

Le organizzazioni non hanno bisogno di rinunciare al merito. Hanno bisogno di guardare con onestà a come lo misurano davvero, perché la distanza tra la retorica meritocratica che pervade i sistemi di management contemporanei e i meccanismi che effettivamente selezionano chi sale e chi resta indietro è più ampia di quanto la maggior parte dei manager sia disposta ad ammettere.

La misura non è mai neutra

Ogni sistema di valutazione aziendale, dal colloquio strutturato al KPI trimestrale, nasce da una scelta preliminare: cosa misurare, come misurarlo, quanto pesarlo. È una scelta che sembra tecnica ed è in realtà culturale, e che ha un effetto collaterale preciso: sterilizza la responsabilità di chi valuta, trasferendola a un numero che appare neutrale. Il sociologo William Bruce Cameron lo aveva scritto in una formula poi divenuta celebre nella parafrasi attribuita a Einstein: non tutto ciò che può essere contato conta, e non tutto ciò che conta può essere contato.

Lo psicologo Howard Gardner ha mostrato che l’intelligenza si articola in almeno otto forme distinte, linguistica, logico matematica, spaziale, interpersonale e altre ancora, ma i test e le procedure di selezione più diffuse continuano a intercettarne bene solo due. Il premio Nobel James Heckman ha inoltre documentato che gran parte delle differenze cognitive misurabili tra persone di diversa estrazione si forma nei primissimi anni di vita, ben prima che qualsiasi sistema di valutazione entri in gioco. Misurare il merito a ventidue anni, con una laurea, o a trentacinque, con una promozione, significa quindi misurare il risultato di investimenti pregressi assai più che una capacità individuale isolabile.

Lo stesso vale per l’impegno, la seconda variabile di ogni sistema meritocratico. Due persone possono lavorare con identica intensità e ottenere risultati profondamente diversi semplicemente perché una parte da condizioni di partenza più favorevoli, in termini di rete di supporto, di stabilità economica, di tempo libero da dedicare all’apprendimento. Un sistema di valutazione che osserva solo il risultato finale, senza tenere conto del punto di partenza, finisce quasi sempre per premiare chi aveva già di più.

“Se vinci è merito, se perdi è colpa”: è la sintesi più efficace di ciò che il linguaggio meritocratico produce quando resta indefinito.

Il talento che clona se stesso

Ogni anno le grandi organizzazioni lanciano programmi di talent scouting con l’obiettivo dichiarato di trovare i migliori, indipendentemente da dove vengano. Questi programmi si scontrano sistematicamente con un meccanismo psicologico difficile da neutralizzare: i criteri con cui si riconosce il talento riflettono quasi sempre i profili di chi già occupa le posizioni di vertice. Si cerca chi ha “il profilo giusto”, e il profilo giusto tende a somigliare, in modo non necessariamente intenzionale, a quello di chi seleziona. Il risultato è che programmi pensati per aprire il sistema finiscono spesso per riprodurlo.

Il sociologo Pierre Bourdieu aveva descritto negli anni Settanta un meccanismo analogo a proposito del sistema scolastico: il capitale culturale ereditato in famiglia viene trasformato, nel percorso educativo, in una capacità individuale apparentemente acquisita, che poi si chiama merito. Le organizzazioni che costruiscono la propria classe dirigente attingendo in modo sproporzionato da un ristretto numero di università d’élite, quello che l’economista di Yale Daniel Markovits definisce una sorting machine, replicano lo stesso meccanismo su scala corporate: l’accesso a quei percorsi richiede risorse economiche, culturali e relazionali che sono tutt’altro che distribuite in modo uniforme, e il sistema selettivo aziendale finisce per ratificare, con il linguaggio del merito, una selezione già avvenuta a monte.

Il capitale invisibile: reti, fiducia, reputazione

Il sociologo Mark Granovetter ha mostrato che le opportunità professionali più significative arrivano spesso non dai legami forti, la famiglia, gli amici intimi, ma dai legami deboli: conoscenze superficiali, contatti professionali occasionali, persone incontrate una volta e mai più riviste, che mettono in comunicazione con reti diverse dalla propria. Chi proviene da contesti già privilegiati ha accesso a una varietà di legami deboli qualitativamente superiore, semplicemente perché frequenta più ambienti diversi; questo amplifica il vantaggio di partenza in un modo che nessun sistema formale di valutazione riesce a vedere, perché il capitale sociale non compare in nessun bilancio delle competenze.

Da qui la necessità di recuperare, con onestà, una parola che il linguaggio manageriale tratta quasi sempre come un tabù: raccomandazione. Accanto alla sua forma patologica, il favoritismo che scavalca il valore, esiste una raccomandazione che nasce dalla fiducia: qualcuno che conosce una persona, ne ha visto il lavoro, e mette in gioco la propria reputazione per sostenerla. È, in fondo, il meccanismo su cui si fondano molte economie che funzionano, e su cui si fondano anche i sistemi reputazionali della sharing economy, dalle recensioni di una piattaforma di ospitalità ai feedback tra pari: forme di raccomandazione distribuita, verificabile, costruita sull’esperienza reale piuttosto che sulle credenziali formali.

La differenza tra raccomandazione patologica e raccomandazione legittima non sta nel meccanismo, ma nell’accountability di chi la esercita. Una raccomandazione responsabile è quella in cui chi sponsorizza un candidato risponde, con la propria credibilità, dell’esito di quella scelta. È una delle forme di responsabilità individuale più dirette che un’organizzazione possa istituzionalizzare, e va nella direzione opposta rispetto alla tendenza, oggi dominante, a oggettivare ogni decisione di people management in un punteggio che nessuno deve più firmare.

Cosa possono fare i manager

Nessuna di queste osservazioni implica che il merito vada abbandonato come criterio organizzativo. Implica che i sistemi con cui lo misuriamo vadano trattati con lo stesso rigore critico che riserviamo a qualunque altro strumento gestionale imperfetto. Alcune direzioni operative:

  • Distinguere esplicitamente, nei processi di valutazione, tra risultato e condizioni di partenza: due performance identiche ottenute da punti di partenza molto diversi non hanno lo stesso significato.
  • Sottoporre a verifica periodica i criteri di talent scouting, chiedendosi se il “profilo giusto” che l’organizzazione cerca non stia semplicemente replicando chi già occupa le posizioni di vertice.
  • Rendere esplicita e responsabile la sponsorship interna: chi propone una persona per un ruolo dovrebbe essere identificabile e, in una qualche misura, valutato anche sull’esito di quella scelta.
  • Investire deliberatamente nella diversificazione delle reti interne, favorendo legami deboli tra funzioni, livelli gerarchici e provenienze diverse, non solo eventi di networking tra pari.
  • Considerare, per i ruoli di maggiore potere organizzativo, meccanismi di rotazione periodica: la scienza politica conosce da Robert Michels la tendenza di ogni organizzazione, anche la più egualitaria nelle intenzioni, a concentrare potere e competenza in un nucleo ristretto semplicemente perché chi resta a lungo in un ruolo accumula un vantaggio difficile da scalfire.

Un merito più onesto

Il filosofo John Rawls aveva proposto, già negli anni Settanta, un criterio utile anche fuori dal contesto filosofico in cui nacque: le disuguaglianze generate da un sistema di selezione sono giustificabili solo se il gioco è stato equo in partenza, e se i vantaggi di chi arriva in cima producono benefici anche per chi resta più indietro. Non è un principio che chiede alle organizzazioni di rinunciare a distinguere chi merita di più. Chiede di verificare, con la stessa serietà con cui si misurano i risultati, che il punto di partenza fosse davvero comune.

Le organizzazioni che prenderanno sul serio questa distinzione non diventeranno meno competitive. Diventeranno più precise nel riconoscere il merito autentico, quello che oggi si perde con troppa frequenza dentro sistemi di misurazione che, credendo di essere oggettivi, finiscono per fotografare soltanto chi partiva già in vantaggio.

Piccole e Medie Imprese: sono davvero il problema?

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Le PMI sono davvero il problema? Nella prefazione del PNRR firmato da Draghi la responsabilità della bassissima crescita del PIL italiano è attribuita alle PMI. Non c’è alcun cenno a responsabilità di altra natura che invece esistono. A parte la pericolosa generalizzazione e la necessità da parte di molte imprese di ripensare ai loro modelli, le cause del nostro grave deficit di produttività devono essere approfondite e non possono essere accettate a priori. Pena la distruzione della nostra economia e della nostra società.

Ho letto con attenzione il “Piano nazionale di ripresa e resilienza” (PNRR), un nome triste – le parole di moda come “resilienza” mi danno intrinsecamente fastidio, ma è un problema mio – suggerisco di leggerlo poiché è fondamentale per capire come viene disegnato il nostro futuro: indebitamento e possibilità di ripartenza.

È un documento costruito con un profluvio di 337 pagine piene di parole e numeri con un approccio serio e approfondito, ma fortemente determinato da uno specifico punto di vista. L’economia, infatti, è una scienza “debole”, come tante altre, non ha teoremi o certezze, non è come la matematica, anche se utilizza molti numeri e questo può trarre in inganno sulla sua attendibilità. È una disciplina che non può basarsi sulla sperimentazione, che non può utilizzare laboratori, anche se a volte abbiamo avuto la sensazione contraria. Si basa su congetture da cui si fanno discendere le ipotesi seguendo un processo razionale di concatenazioni di cause ed effetti. Maggiore è la complessità dei sistemi, maggiore è la possibilità che ci siano errori. Le congetture sono quindi un punto chiave e, nel nostro caso, le troviamo nelle premesse.

Mi ha colpito in particolare proprio nella premessa una affermazione: “Dietro la difficoltà dell’economia italiana…c’è l’andamento della produttività, molto più lento in Italia che nel resto d’Europa. Dal 1999 al 2019, il Pil per ora lavorata in Italia è cresciuto del 4,2 per cento, mentre in Francia e Germania è aumentato rispettivamente del 21,2 e del 21,3 per cento.”… “Tra le cause del deludente andamento della produttività… la struttura del tessuto produttivo, caratterizzato da una prevalenza di piccole e medie imprese, che sono state spesso lente nell’adottare nuove tecnologie e muoversi verso produzioni a più alto valore aggiunto.”

Diamo un’occhiata al tessuto produttivo italiano.

Secondo ISTAT 2019 in Italia ci sono circa 4,4 milioni di imprese attive. Le imprese con meno di 9 dipendenti, le microimprese, rappresentano il 95,05% del totale, le grandi imprese con oltre 250 dipendenti e almeno 50 milioni di fatturato sono lo 0,09%, mentre le piccole e medie sono il 4,86%, pari a circa 213.000. Queste generano il 41% del fatturato, ed occupano il 33% degli occupati del settore privato.

Certamente le microimprese in genere sono un punto critico, tuttavia se consideriamo tutte assieme le aziende con più di 3 dipendenti queste sono poco più di un milione, producono l’84,4% del valore aggiunto nazionale, impiegano 12,7 milioni di addetti: sono un segmento fondamentale del nostro sistema produttivo. La premessa del sontuoso PNRR ritiene responsabili queste aziende della bassa produttività (considera anche le microimprese? La distinzione non è chiara) e quindi dei nostri problemi economici.

L’Italia differisce profondamente dalla struttura produttiva tipica delle altre nazioni europee e soprattutto dal modello culturale dominante, tutto orientato alla grande azienda. Siamo diversi perché abbiamo cultura, tradizioni e figure imprenditoriali diverse; sistemi fiscali e politici diversi. L’imprenditore non ha sempre avuto un vissuto positivo, come non è ancora chiaro a tanti che la ricchezza la creano le aziende.

Moltissime delle cosiddette PMI sono elementi fondamentali della creazione del valore di altre aziende, come quelle della moda, o sono parte essenziale ed integrante di catene del valore complesse e globali. Rappresentano un unicum che viene messo in discussione a causa di un approccio esterofilo, a volte troppo scolastico, senza un minimo sforzo di interpretazione degli aspetti positivi di queste storie imprenditoriali e delle reali cause dei problemi della nostra economia.

Certamente alcune responsabilità non marginali sono da attribuire alle PMI, ma penso che sia troppo semplicistico attribuire a queste la responsabilità dello stato disastroso della nostra economia, dimenticando completamente che queste generano ricchezza economica e spirito imprenditoriale e mettendole sotto accusa.

Prima di tutto una questione di metodo: un universo di circa un milione di soggetti non si può solo segmentare per settore di appartenenza, addetti, fatturato per poi emettere una sentenza. Bisogna analizzare in maniera più attenta per capire davvero la natura dei problemi.

Alcune considerazioni utili per discutere il PNRR che guiderà l’Italia nei prossimi anni.

  • Sembra quasi che piuttosto che partire dalla realtà e cercare come migliorarla, senza appiattirsi, si parta da un modello, quello della predominanza della grande impresa, considerato a priori virtuoso, perché tale è in altri contesti con storie imprenditoriali e culture diverse e si cerchi di applicarlo. È un pericolosissimo approccio verticistico, tipico di certa ingegneria sociale che può creare enormi danni alle persone.
  • Ricostruire secondo l’impostazione europea (loro mettono i soldi, anche se non tutti e quindi loro decidono) temo che ci porterà ad una forte dipendenza dall’economia pubblica, a discapito dell’imprenditoria privata, con tutto ciò che ne consegue.
  • Moltissimi settori sono penalizzati dalla mancanza di azioni efficaci che non possiamo aspettarci dai singoli produttori. Pensiamo ad esempio all’agroalimentare. Nella produzione vitivinicola e nei formaggi siamo leader in termini di quantità prodotte rispetto alla Francia, ma siamo deboli in termini di valore della produzione e di export, insomma loro spuntano prezzi medi più alti e vendono di più all’estero. Eppure i nostri prodotti non sono certo di peggiore qualità. Quanto dipende dal supporto di promozione che i francesi sanno fare? Loro hanno Lactalis ed i piccoli produttori, noi abbiamo ceduto Parmalat, Invernizzi, Galbani e Locatelli e questo è successo in molti comparti dell’agroalimentare, e non solo.
  • In molti settori, l’automobile, la meccanica, e così via abbiamo aziende di successo con elevatissime competenze; in altri, quelli tipici del Made in Italy il valore spesso è creato dalla filiera. Quanto del valore aggiunto di Gucci, ad esempio è creato dalle piccole aziende manifatturiere specializzate, capaci per creatività e competenze di produrre eccellenza?
  • Nel manifatturiero la ricerca di perfezione o dell’alta qualità non coincide con il paradigma della produttività, ma con la percezione del valore. Produrre arredamento di qualità richiede un approccio diverso da quello di Ikea, campione di produttività, se non difendo il prezzo finale la produttività crolla. È in questo ambito che la mano pubblica si deve impegnare in termini di reputazione e di supporto attivo se volgiamo difendere la nostra cultura.
  • Nella manifattura italiana c’è un grave problema di disponibilità di forza lavoro qualificata. Un’inserzione per cercare un giovane nel marketing porta, ad esempio a cento curricula, per cercare un giovane prototipista invece pochissimi CV. La formazione tecnica è la chiave per sviluppare il settore manifatturiero e non è solo un problema di investimenti, ma di metodo didattico.  Bisogna investire sulla formazione professionale, con gli ITS. Il vissuto sociale di queste professioni, che invece rappresentano una delle chiavi principali per il rilancio della nostra competitività, l’appeal che esercitano sui giovani e sulle famiglie è scarso.
  • Certamente è necessario integrare la digitalizzazione nella cultura delle PMI italiane, anche qui è necessaria una riflessione. Non possiamo immaginare un modello di formazione astratta e slegata dal modo di pensare degli imprenditori. È necessario trovare un nuovo modello centrato ad esempio su testimonianze dirette, sull’affiancamento operativo nel ridisegnare i processi, su un intervento nelle aziende che non sia basato sull’aula, ma sul lavorare assieme a risolvere i problemi.

Scuola migliore per un futuro migliore

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Riflessioni sul dopo

Libertà di educazione e formazione permanente sono le vere sfide da affrontare quando si parla si scuola, di educazione e quindi di creazione di un futuro migliore. Non è una responsabilità da delegare ad alcuni, o da circoscrivere in un dibattito tra politica, sindacati e burocrazia: riflettere sul dopo è un dovere irrinunciabile di tutti poiché partendo dalla scuola si crea la società del futuro.

Stiamo aspettando la valanga di investimenti di circa 235 miliardi di euro che “forse” pioveranno sull’Italia dal 2021 al 2026, legati essenzialmente al “Piano nazionale di ripresa e resilienza” (PNRR), un nome triste, costruito con una alluvione di 337 pagine zeppe di parole e numeri in stile perfettamente bancario e contabile.

I sei capitoli su cui si deve articolare questo piano monstre ce li ha dettati l’Europa, magari noi qui e là abbiamo un po’ esteso i contenuti per farci rientrare anche altri temi, ma niente di grave.

Per comprendere la situazione in cui ci troviamo dobbiamo aver presenti due aspetti: da una parte c’è il rischio, i precedenti non mancano, che per accontentare tutti si sprechi anche questa occasione; dall’altra un fatto è certo: la pandemia non è la causa delle disastrose condizioni in cui versa l’Italia. Risolvere un problema di questa dimensione non è solo questione di soldi, servono idee e visioni; non basta quanto si investe, la differenza si costruisce soprattutto sul come si investe e come si mette in pratica.

Al di là dei numeri i fatti: da troppi anni abbiamo una classe dirigente di bassa qualità in tutti gli ambiti: politica, imprenditoria, burocrazia, e così via. Nel Piano presentato da Draghi in qualche modo si parla di quelle, che sono definite “riforme di contesto”: giustizia (non è solo un problema di durata abnorme dei processi, ma anche e soprattutto di perdita di credibilità dell’arbitro), pubblica amministrazione e semplificazione legislativa (una ragnatela burocratica che opprime e soffoca la vita dei cittadini e delle aziende), concorrenza e fisco (un mostro onnivoro che divora ricchezza senza dare in cambio servizi adeguati). È vero che la situazione è profondamente deteriorata, e spesso questo facilita la ricerca di una soluzione, tuttavia non sono sicuro che cambierà qualcosa. Vedrete: siamo, al solito, ai pannicelli caldi.  Buone intenzioni, tentativi e poi, come Tancredi, gattopardescamente, ci adegueremo all’italico detto “se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi”.  

Veniamo alla scuola. Il capitolo istruzione e ricerca ha a disposizione quasi 34 miliardi di euro e certamente alcuni aspetti come l’insufficiente presenza dei nidi e delle scuole di infanzia o la fatiscenza di molte strutture, possono essere risolti solo con adeguati stanziamenti. Molto probabilmente un lungo periodo di docenza a distanza non aiuterà gli studenti ad affrontare meglio il futuro scolastico e lavorativo. I problemi di fondo, però, non si risolveranno con gli investimenti: bisogna cambiare radicalmente prospettive e presupposti.  Paghiamo le conseguenze di un approccio al sistema educativo che da una parte ha banalizzato i contenuti ed escluso alcuni insegnamenti “inutili”, dall’altra ha portato alla promozione di chiunque, a volte anche nelle università. La scuola non deve solo istruire, deve prima di tutto educare. Bisogna alzare l’asticella, garantire a tutti una severa istruzione di base, senza regalare nulla, stimolare all’eccellenza docenti e studenti. L’insegnamento non è un ammortizzatore sociale. Non conta solo la percentuale di diplomati e laureati a confronto con le altre nazioni, bisogna alzare la qualità. Il fine primo non può essere quello di trasferire competenze specialistiche, l’obiettivo centrale è quello di formare persone capaci di pensiero autonomo e critico. È necessario che la scuola non educhi solo alle best practice, ma educhi all’errore, non alla pigrizia e alla sciatteria, ma al pensiero critico, autonomo, solo così spingeremo i giovani all’innovazione. Bisogna preparare al lavoro, non solo fornire una formazione specialistica; creare le condizioni per un futuro di formazione continua.

Un presupposto indispensabile è capire che dobbiamo ridare valore sociale alla figura dell’insegnante, partendo dalla selezione e dalla motivazione: non possiamo tenere al margine della società chi ha la responsabilità di formare i futuri cittadini, i professionisti di domani. E non è solo un problema di trattamento economico.

Prima di tutto la libertà di scelta educativa. Questa si consegue solo se le famiglie dispongono, sulla base di costi standard, di una quota da destinare alla formazione dei figli, che rende liberi di scegliere equiparando i diversi tipi di scuola, con lo Stato che assume la funzione di garante del sistema, come già avviene in altre nazioni. Per innalzare il livello è indispensabile che le scuole siano libere di scegliere e di retribuire i docenti sulla base delle loro capacità, facendo competere pubblico e privato, personale direttivo e docente, valutando i risultati e premiando i migliori.

Poi la formazione permanente. Anche in questo ambito siamo agli ultimi posti nelle classifiche dei paesi occidentali. Il cambiamento nel mondo del lavoro è sempre più frenetico nei tempi e profondo nelle tematiche. Certamente alcuni approcci sono mode, meteore costruite più per il business dei formatori che per reali capacità di risolvere problemi nuovi o in modo nuovo, tuttavia disponiamo di nuovi strumenti di analisi, di nuove tecnologie, di nuovi approcci e metodologie. È un mondo che richiede capacità critiche per comprendere e capacità tecniche per utilizzare vantaggiosamente. La scuola e le agenzie formative di qualsiasi tipo devono preparare al cambiamento continuo, che è soprattutto un fatto culturale, e affiancare nel conseguire le competenze necessarie. A volte avremo bisogno di una formazione approfondita su un tema specifico, altre dovremo imparare a leggere cambiamenti di paradigma o di scenario, altre ancora dovremo studiare sulla base dei problemi da affrontare. Già oggi non è più come prima: prima si studia e poi si comincia a lavorare.

Una considerazione, infine: cambiare la scuola vuol dire cambiare la società, ma come riusciremo a cambiare la scuola se non cambia la società?

Conte è figlio della USP

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5302898_1717_casalino_1_Solo lo stato di emergenza tiene in piedi questo improbabile governo.

Altro che storytelling e balle varie che oggi vanno tanto di moda. Le vecchie tecniche di comunicazione funzionano sempre, eccome se funzionano. Chiedetelo al duo Casalino-Conte!

Quando nel 1940 Rosser Reeves, che avrebbe poi curato la campagna per le presidenziali di Eisenhower nel 1952, teorizzò il modello di funzionamento della pubblicità che chiamò Unique Selling Proposition (USP), non avrebbe mai immaginato che ottant’anni dopo sarebbe stato utilizzato con grande successo da qualcuno per governare una nazione: l’Italia.

Come spesso succede le mode cambiano, nel marketing in particolare: dagli oceani blu al design thinking. Sistematicamente qualcuno si inventa e promuove un metodo garantito per vendere, trovare nuovi clienti, convincere, insomma per fare soldi.

Una cosa è certa: se è bravo a vendersi prima di tutto i soldi li fa sicuramente lui. Certo ha bisogno del supporto dell’Accademia, quella con la A maiuscola, di qualche articolo su prestigiose riviste scientifiche e magari di altri autori che vantino i prodigiosi risultati che si possono ottenere adottando quel metodo, ma non è così difficile se hai le conoscenze giuste.

Spesso si tratta di idee che magari funzionano anche, ma gli autori si dimenticano sempre di dirti due cose importanti: che non possono funzionare ogni volta e che il risultato non dipende da cosa fai, ma da come lo fai.

Con i vecchi metodi, basati su poche regole da seguire, il risultato eccellente ugualmente non è certo, ma qualche effetto si ottiene sempre.

Per non parlare in astratto facciamo un esempio. Lo storytelling. Il principio su cui si fonda è il fatto che da sempre nella nostra cultura occidentale, le storie si ricordano più facilmente delle affermazioni. È come se fosse una caratteristica del nostro cervello. Tutto il sapere, per migliaia di anni, si è costruito infatti attraverso la narrazione di storie: dalla Bibbia, all’Iliade fino ai grandi romanzi dell’Ottocento; attraverso queste storie si è creata la civiltà occidentale: i suoi valori, il costume, le tradizioni e così via. Insomma, la narrazione è probabilmente un sistema di comunicazione molto efficace.
Pensiamoci un attimo: secondo voi è la stessa cosa se una storia la scrive, che so, Hemingway oppure se la scrivo io? Come diavolo potete pensare che un qualsiasi copywriter riesca a scrivere, almeno qualche volta, storie che funzionino al punto da investirci soldi e legare il successo commerciale a quella storia?
Probabilmente funziona solo se il budget di comunicazione è molto alto. Come sempre.

L’USP si basa su tre semplici regole:
1.     Proporre un beneficio per il consumatore
2.     Questo beneficio non possa essere garantito da altri
3.     Il beneficio deve essere così vantaggioso che spinga milioni di consumatori all’acquisto.

Perché Conte è figlio della USP
Con il Corona virus gli italiani, atterriti dalle immagini delle televisioni e dai numeri del bollettino di guerra quotidiano; incapaci di spiegarsi le contrastanti opinioni degli esperti; preoccupati dalla mancanza di soldi, oppure reclusi in spazi dormitorio, hanno dovuto accettare una situazione mai vissuta prima in cui “l’uomo solo al comando” dettava le condizioni del vivere quotidiano, formalmente supportato da task-force, esperti, commissari.
Ogni giorno venivano annunciati proclami che, letti a distanza da quei momenti, oggi sembrano una commedia recitata da un attore mediocre, di fronte a spettatori che vivevano una tragedia.
Ed il messaggio era uno solo e sempre lo stesso: la paura.

Conte è passato senza arrossire o perdere l’aplomb della sua curata pettinatura dall’essere alleato di Salvini a diventare il suo più aspro nemico. La cronaca quotidiana ci mostra che i partiti che sostengono il governo non sono d’accordo su nulla ed ogni giorno litigano su qualcosa: ogni provvedimento è annunciato, rettificato, ritardato, modificato, sempre al di fuori di una normale dialettica democratica. Né dobbiamo dimenticare che i roboanti proclami, gli annunci tronfi e l’utilizzo di bazooka vantati, sono stati solo pessima retorica in un momento in cui avevamo (ed abbiamo) bisogno di fatti.
Il governo non ha in numeri nel paese, ma grazie alla democrazia parlamentare, potrebbe durare fino alle prossime elezioni: Conte ed i partiti che lo sostengono hanno bisogno dello stato di emergenza. È stato impudicamente aiutato dal Covid 19, o meglio dalla paura del Covid. Sta in piedi solo se questa paura continua ad agire sugli italiani: se li domina, li sottomette.
E stando in piedi, sopravvivendo nonostante tutte le sue criticità, nonostante il fatto che non rappresenti la maggioranza degli elettori, garantisce un beneficio a diversi gruppi di “consumatori”, proprio come prevedono le regole della USP.

Prima di tutto il beneficio.
Per i parlamentari della sua maggioranza è chiaro: finire la legislatura con tutti i vantaggi che ne conseguono.
Per l’Unione Europea la continuazione del governo Conte è una benedizione: un capitan Fracassa in fondo non fa molta paura. Finché il governo è nelle sue mani non ci sono rischi di derive audaci e magari tengono più facilmente sotto controllo una delle economie più grandi d’Europa.
Ma serve la promessa di un importante beneficio per gli italiani, per avere abbastanza consenso. Quale beneficio è così sentito, forte, capace di coinvolgere come la sicurezza per la propria salute? E più sei capace di seminare paura, più la promessa di sconfiggere il nemico diventa potente.

Qual è la situazione oggi?
Nonostante da più parti gli esperti affermino che l’emergenza sanitaria è finita o è sotto controllo e che abbiamo imparato come gestire eventuali nuovi focolai, Conte afferma con il suo solito piglio che il coronavirus “è ancora una sfida insidiosa”.
Oggi stiamo vivendo un’emergenza economica gravissima che riguarda le piccole aziende, le partite IVA, i lavoratori autonomi. Interi settori sono al collasso e anche i dipendenti che non hanno ancora visto la cassa integrazione sono preoccupati e non poco.
E molti annunciano un autunno difficilissimo.
Ma l’ombrello della proroga dello stato di emergenza fino a fine dicembre serve per poter prendere decisioni immediate, anche in deroga a ogni disposizione vigente. Garantisce la vita del governo. È una beffa al parlamento ed agli italiani.

È indispensabile però supportare la USP: la comunicazione sulla situazione del Covid in Italia continua ad essere negativa, allarmistica e catastrofista. Molti media continuano a stressare l’idea che ci sono ancora troppi focolai, che troppi non seguano le regole e che l’epidemia in molte regioni (la Lombardia ovviamente è il primo imputato) non sia adeguatamente controllata.
Lo stato di emergenza è un’arma potentissima che garantisce il prosieguo del governo. Il supporto a questa richiesta è il timore alimentato da piccoli focolai, nella maggior parte dei casi dovuti a persone che vengono dall’estero e non sono controllate adeguatamente.

Bisogna alimentare la paura, ma bisogna avere comunque una qualche forma di consenso e allora l’ipotesi di proroga dello smart working per i dipendenti pubblici, tanto che gli cambia alla maggior parte di loro e sono tanti, felici di lavorare da casa? I roboanti e fanfaroneschi proclami di miliardi in arrivo per grazia di qualche santo europeo per gli altri.

Più forte sarà il messaggio legato alla paura di tornare alla chiusura dell’Italia, maggiore sarà il numero di quanti accettano lo stato di emergenza come la soluzione ai problemi. Più forte sarà condizionamento collettivo più sarà improbabile che venga in mente alle persone l’idea di scendere in piazza.

Una unica selling proposition: la paura del Covid 19 ha tenuto in piedi questo improbabile governo e forse purtroppo gli consentirà di arrivare a fine legislatura evitando il confronto con la realtà del paese: il voto politico.