Nel libro Il merito tradito distinguo reputazione e immagine: l’immagine si costruisce deliberatamente, può cambiare in fretta, dipende soprattutto dalla comunicazione. La reputazione si sedimenta lentamente, attraverso la coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si fa. Un sistema che confonde le due cose finisce per premiare chi si racconta meglio, non chi lavora meglio. Nel 2026 questa distinzione è diventata, per la prima volta, un problema tecnico e non solo teorico: nella selezione del personale, l’immagine si può falsificare fino in fondo. La reputazione no.

Il video colloquio si finge, il CV si riscrive

Secondo il GoodTime 2026 Hiring Insights Report, condotto su oltre 500 responsabili delle risorse umane statunitensi, i candidati falsi o generati con l’intelligenza artificiale sono la prima minaccia attesa nella selezione del personale per il 2026, davanti persino alla scarsità di talenti. Il problema, però, ha più livelli, ed è la loro confusione a renderlo difficile da percepire correttamente.

Il livello più semplice è il candidato reale che al colloquio in video chat non è mai davvero solo. Un modello linguistico gli suggerisce le risposte in tempo reale, tramite un secondo schermo, un auricolare nascosto o un’app di trascrizione che ascolta la domanda dell’intervistatore e propone la risposta nel giro di pochi secondi. Negli Stati Uniti circolano gruppi Facebook e Telegram che vendono apertamente questo servizio, con espressioni in codice come “serve un proxy tipo Otter” per indicare cosa si sta chiedendo.

Il livello successivo è più radicale: se la persona reale ha bisogno di aiuto, c’è un’altra persona che si presenta al posto suo. Il caso più documentato è quello di un neolaureato in ingegneria in India, nel 2025, che ha fatto sostenere il colloquio video a un amico più preparato di lui. Il sostituto ha superato la selezione. Il candidato vero si è presentato al lavoro il primo giorno. Sono bastati circa quindici giorni perché le differenze di competenza e di linguaggio tradissero lo scambio: l’azienda se n’è accorta, e chi aveva organizzato la sostituzione è stato denunciato penalmente.

Il terzo livello, quello che preoccupa di più i responsabili delle assunzioni, in particolare per i lavori da remoto, non prevede nemmeno una persona reale dall’altra parte dello schermo: un volto generato dall’intelligenza artificiale, sovrapposto in diretta a chi sta davvero parlando, se serve con una voce clonata che imita quella di un professionista esistente. Il caso più noto lo ha reso pubblico la stessa azienda coinvolta, KnowBe4: nel 2024 questa società di cybersicurezza statunitense ha assunto un collaboratore da remoto che si è rivelato un operativo nordcoreano, identità rubata e foto ritoccata dall’intelligenza artificiale. Nel giro di pochi giorni dall’assunzione, ha tentato di installare un malware sui sistemi dell’azienda che lo aveva appena messo in libro paga.

Non sono episodi marginali. Il 23% delle aziende americane dichiara di aver perso più di 50.000 dollari l’anno a causa di candidati fraudolenti. Il 62% dei responsabili delle assunzioni pensa che i candidati siano ormai più bravi a ingannare con l’intelligenza artificiale di quanto i selezionatori siano bravi a scoprirli. Gartner (società americana di ricerca e consulenza, la più nota al mondo nel campo dell’analisi tecnologica) stima che entro il 2028 nel mondo, un profilo che si candida su quattro sarà completamente falso: non semplicemente esagerato, falso.

A ciascuno di questi livelli corrisponde una contromisura diversa, ed è per questo che le aziende ne stanno accumulando più di una da utilizzare anche contemporaneamente. Contro il suggeritore nascosto, software di eye tracking che colgono i movimenti oculari tipici di chi legge un testo che non è sullo schermo dell’intervistatore. Contro il volto generato dall’intelligenza artificiale, la società Somos ha introdotto un test elementare: durante il colloquio video, il candidato deve agitare una mano davanti al proprio viso, un movimento che un avatar, di solito, non riesce ancora a riprodurre in modo convincente. Contro tutto il resto insieme, Nominal ha scelto la strada più radicale e più efficace, tornando semplicemente ai colloqui di persona.

Un sondaggio Checkr su tremila responsabili delle assunzioni conferma la scala del fenomeno: il 59% sospetta che almeno un candidato, nell’ultimo anno, abbia usato l’intelligenza artificiale per presentarsi in un modo che non corrispondeva a chi era davvero.

L’immagine si può comprare. La reputazione no

Quello che sta succedendo nella selezione del personale è la dimostrazione pratica di una cosa che nel libro sostengo sul piano teorico: quando l’immagine diventa completamente falsificabile, smette di funzionare come segnale. Un curriculum perfetto, un colloquio impeccabile, un profilo LinkedIn curato in ogni dettaglio: tutto questo un tempo costava fatica, e la fatica stessa era un segnale indiretto di serietà. Oggi un modello linguistico produce lo stesso risultato in trenta secondi con un prompt, per chiunque, gratis. Il segnale si è azzerato.

La reputazione resiste proprio perché non si lascia comprimere in trenta secondi. Si costruisce, lo scrivo nel libro, attraverso l’interazione reale nel tempo: progetti consegnati, colleghi che confermano, risultati verificabili da chi li ha visti da vicino. Il caso del proxy indiano lo dimostra al contrario: il sostituto ha superato l’immagine del colloquio in un’ora, ma nessuno è riuscito a falsificare la reputazione richiesta dal lavoro vero, e infatti lo scambio è durato solo quindici giorni. Non è un caso che le aziende più esposte alla frode stiano tornando, letteralmente, a stringersi la mano di persona col candidato.

La costruzione di una competenza vera richiede anni. La costruzione di una reputazione richiede decenni. Un profilo LinkedIn falso richiede un prompt.

Di questo, e di come distinguere i due piani prima che la distinzione ci sia imposta da una frode, parlo nel libro Il merito tradito, in uscita.

Fonti

GoodTime, “2026 Hiring Insights Report”, oltre 500 responsabili delle risorse umane statunitensi

Checkr, sondaggio su 3.000 responsabili delle assunzioni, citato da Entrepreneur, 2026

Entrepreneur, “Hiring Managers Are Going to Extremes to Weed Out Fake AI Applicants”, 2026

Sherlock.sh, “Rise of AI Interview Fraud in 2026: Deepfakes, Proxy Hiring & How to Protect Your Company”, 2026 (caso Infosys 2025, caso KnowBe4 2024, statistiche 23%/62%/6%)

KnowBe4, comunicazione pubblica sull’incidente del falso collaboratore nordcoreano, 2024

Gartner, proiezione sui profili candidato falsi entro il 2028

Putnam, R., Bowling Alone (2000) e Making Democracy Work (1993)

Nel libro Il merito tradito che sto scrivendo ho riportato l’idea di Daniel Markovits, docente a Yale: le università d’élite funzionano come una sorting machine, una macchina che non seleziona i più capaci in assoluto, ma chi arriva meglio equipaggiato al nastro di partenza. Due dati di quest’anno dicono quanto quella macchina si sia ristretta. Un’altra serie di casi, lontani nel tempo e nello spazio ma identici nella sostanza, dice quanto costi a chi ne esce vincitore.

Il collo di bottiglia si stringe ancora

Il 26 marzo 2026 Yale ha reso noti i risultati per la classe 2030: 54.919 domande, il secondo pool più numeroso nella storia dell’ateneo, in crescita del 9,4% sull’anno precedente. Ammessi: 2.328, circa il 4,2%. Nello stesso ciclo, Columbia ha ricevuto 61.031 domande, il numero più alto mai registrato nella sua storia, e ne ha accolte 2.581: il 4,23%.

Chi entra, davvero

Il varco non è stretto allo stesso modo per tutti. Secondo lo studio Mobility Report Cards di Raj Chetty e colleghi (Opportunity Insights, Harvard), un figlio del top 1% del reddito ha 77 volte più probabilità di entrare in un’università Ivy Plus rispetto a un figlio del 20% più povero. Nelle stesse università, gli studenti che arrivano dal top 1% sono più numerosi di quelli che arrivano da tutta la metà più povera della popolazione americana messa insieme. A Columbia, uno studente su sette viene dal top 1%.

Il resto lo spiega il mercato che si è costruito intorno alla selezione. Più il pool di candidati cresce e la selettività si inasprisce, più diventa razionale, per le famiglie che possono permetterselo, alzare la posta. Adam Nguyen, ex funzionario delle ammissioni a Harvard e Columbia, oggi guida una società di consulenza, Ivy Link, che segue studenti a partire dalla quinta elementare e fattura tra 100.000 e 750.000 dollari a cliente: una cifra che lo stesso Nguyen ha definito, a gennaio, “nemmeno un arrotondamento” per genitori che vanno da manager di fondi di venture capital a un dj famoso in tutto il mondo.

I posti disponibili restano gli stessi. La spesa non aumenta le ammissioni nel complesso: ridistribuisce solo il vantaggio verso chi può pagare di più. Chiamarlo merito, a questo punto, è il vero colpo di teatro.

Poi si passa, e si viene schiacciati lo stesso

Chi supera la sorting machine e arriva nei lavori più ambiti non trova un traguardo. Trova una gara ancora più dura, sempre con lo stesso copione.

Nell’agosto 2013 Moritz Erhardt, ventun anni, stagista di Bank of America Merrill Lynch a Londra e tra i più promettenti del suo programma, muore dopo tre turni consecutivi da quasi ventiquattro ore. Aveva vinto una delle selezioni più competitive della City. Goldman Sachs, l’anno successivo, arriva a raccomandare agli stagisti di non superare le diciassette ore al giorno: un limite che dice tutto sul punto di partenza.

Nel dicembre 2015 Matsuri Takahashi, ventiquattro anni, si toglie la vita dopo aver accumulato oltre cento ore di straordinario in un mese in Dentsu, la prima agenzia pubblicitaria del Giappone, dove era entrata superando una selezione durissima. I suoi superiori le avevano chiesto di dichiararne meno di settanta. La sua morte porta all’approvazione, nel 2018, della legge giapponese sulla riforma degli stili di lavoro.

Nel maggio 2024 Leo Lukenas III, trentacinque anni, associate di Bank of America e veterano dell’esercito americano, muore per un coagulo di sangue dopo mesi di orari estremi: secondo i colleghi aveva già cercato di lasciare l’azienda proprio per quel ritmo. JPMorgan e Bank of America introducono un tetto di ottanta ore settimanali.

Nel marzo 2026, dodici anni dopo Erhardt, JPMorgan comincia a testare un sistema che confronta le ore dichiarate dai junior banker con quelle registrate da tastiera, videochiamate e calendario, perché il tetto scritto sulla carta non bastava più a fermare il ritmo reale. Il ciclo si ripete: promessa di riforma, ritorno silenzioso alle cento ore, nuovo caso, nuova promessa.

In Italia il fenomeno non fa notizia allo stesso modo, ma i praticanti degli studi legali d’affari milanesi lo raccontano da anni alla stampa: notti in ufficio, weekend inclusi, per uno stipendio che il settore chiama “d’ingresso” e che copre poco più delle spese, in cambio dell’accesso a uno dei pochi percorsi che in Italia porta davvero in alto.

Il merito che si mangia i suoi vincitori

Markovits chiama tutto questo “il principio meritocratico che produce il suo opposto”: non premia il merito, premia chi entra meglio equipaggiato nella gara. Ma il paradosso non si ferma alla soglia dell’università, o dell’ufficio del personale. Chi vince quella prima corsa ne entra in una seconda, dove il prezzo del successo si misura in ore di sonno, in salute, e in almeno tre casi che ho appena raccontato, in una vita.

Erhardt, Takahashi e Lukenas non erano vittime di un sistema che li aveva esclusi. Erano, sulla carta, i suoi vincitori: quelli che la retorica del merito promette di premiare. Il sistema li ha premiati. Poi si è preso tutto il resto.

Di questo, e di come uscire dalla trappola senza rinunciare all’idea stessa di merito, parlo nel libro Il merito tradito, in uscita.

Fonti

• Yale News, “Yale admits 2,328 applicants to Class of 2030”, 26 marzo 2026, news.yale.edu
• Bwog, “Columbia Releases Regular Decision Results For The Class Of 2030”, marzo 2026, bwog.com
• Chetty, R. et al., “Mobility Report Cards: The Role of Colleges in Intergenerational Mobility”, Opportunity Insights, opportunityinsights.org
• Fortune, “Rich families pay this admissions specialist up to $750,000 to get their kids into the Ivy League”, 16 gennaio 2026, fortune.com
• CNN Business / Fox News, sul caso Moritz Erhardt, Bank of America Merrill Lynch, agosto 2013
• Salon, “Goldman Sachs reduces intern day to 17 hours after death of Bank of America Corp. intern”, 2015
• Pulitzer Center, su Matsuri Takahashi e Dentsu; CNBC, dicembre 2016, sulle dimissioni del presidente Dentsu
• Fortune, su Leo Lukenas III, Bank of America, maggio 2024
• Fortune, “JPMorgan monitoring keystrokes, video calls, meetings junior investment bankers”, 24 marzo 2026
• MilanoToday, sui praticanti avvocati negli studi d’affari milanesi
• Markovits, D. (2019), The Meritocracy Trap, Penguin Pres

Alla maturità 2026 il Sud stacca ancora il Nord nei voti più alti: Calabria e Puglia guidano a pari merito con il 6,1% di 100 e lode (in Calabria, sommando 100 e lode, si arriva al 16% dei diplomati); seguono Sicilia e Umbria al 4,7%. In Lombardia le lodi si fermano all’1%, in Veneto all’1,4%, in Piemonte all’1,6%.

Tre settimane prima, il Rapporto INVALSI 2026 (presentato il 16 luglio alla Camera) aveva restituito l’immagine opposta sugli stessi studenti di quinta superiore: in matematica il Nord resta sopra il 60% di studenti al livello obiettivo, mentre il Sud si ferma al 45% — nonostante un recupero di 5 punti rispetto al 2025. In italiano il divario si ripete: oltre il 60% al Nord, 47% al Sud.

Non credo che il dato dica che i ragazzi del Sud studino meno, né che quelli del Nord siano più bravi. Dice qualcosa di più scomodo: il “merito” non è una misura, è un giudizio, e il giudizio cambia a seconda di chi giudica e con quali criteri. La commissione di maturità è fatta in gran parte da chi quei ragazzi li conosce, li ha accompagnati per anni, ha un interesse — anche solo di reputazione della scuola — a vederli andare bene. INVALSI non conosce nessuno: corregge test identici, a distanza, senza volti.

Due sistemi di valutazione, stessa popolazione studentesca, due classifiche geografiche opposte. Se il merito fosse davvero una grandezza oggettiva, come spesso lo raccontiamo, i due giudizi dovrebbero convergere. Invece divergono, e la differenza non è nei ragazzi: è in chi ha il potere di dire chi merita cosa.

Questo caso farà parte del capitolo su chi giudica il merito nel libro che sto scrivendo.

Fonti

Ministero dell’Istruzione e del Merito — dati Esame di Stato 2026 (100 e lode per regione, pubblicati inizio agosto 2026); INVALSI — Rapporto nazionale 2026 (presentato il 16 luglio 2026), livelli obiettivo in Italiano e Matematica per macro-area geografica, ultimo anno secondaria di secondo grado.

Perché i sistemi con cui le organizzazioni selezionano, premiano e promuovono le persone misurano quasi sempre qualcos’altro rispetto al merito, e cosa possono fare i manager per correggere la rotta

di Antonio Catalani

Nel 1958 il sociologo britannico Michael Young coniò il termine “meritocrazia” per raccontare un incubo: una società in cui il talento, misurato con una formula apparentemente oggettiva, sostituisce la nascita come criterio di stratificazione sociale, producendo un’élite convinta di essersi guadagnata ogni privilegio e una massa privata perfino della dignità di lamentarsi. Settant’anni dopo, quella stessa parola compare nei valori aziendali di metà delle organizzazioni occidentali, negli annunci di lavoro, nei discorsi dei consigli di amministrazione. Nessuno, quasi, la usa come Young l’aveva pensata: come un avvertimento.

Le organizzazioni non hanno bisogno di rinunciare al merito. Hanno bisogno di guardare con onestà a come lo misurano davvero, perché la distanza tra la retorica meritocratica che pervade i sistemi di management contemporanei e i meccanismi che effettivamente selezionano chi sale e chi resta indietro è più ampia di quanto la maggior parte dei manager sia disposta ad ammettere.

La misura non è mai neutra

Ogni sistema di valutazione aziendale, dal colloquio strutturato al KPI trimestrale, nasce da una scelta preliminare: cosa misurare, come misurarlo, quanto pesarlo. È una scelta che sembra tecnica ed è in realtà culturale, e che ha un effetto collaterale preciso: sterilizza la responsabilità di chi valuta, trasferendola a un numero che appare neutrale. Il sociologo William Bruce Cameron lo aveva scritto in una formula poi divenuta celebre nella parafrasi attribuita a Einstein: non tutto ciò che può essere contato conta, e non tutto ciò che conta può essere contato.

Lo psicologo Howard Gardner ha mostrato che l’intelligenza si articola in almeno otto forme distinte, linguistica, logico matematica, spaziale, interpersonale e altre ancora, ma i test e le procedure di selezione più diffuse continuano a intercettarne bene solo due. Il premio Nobel James Heckman ha inoltre documentato che gran parte delle differenze cognitive misurabili tra persone di diversa estrazione si forma nei primissimi anni di vita, ben prima che qualsiasi sistema di valutazione entri in gioco. Misurare il merito a ventidue anni, con una laurea, o a trentacinque, con una promozione, significa quindi misurare il risultato di investimenti pregressi assai più che una capacità individuale isolabile.

Lo stesso vale per l’impegno, la seconda variabile di ogni sistema meritocratico. Due persone possono lavorare con identica intensità e ottenere risultati profondamente diversi semplicemente perché una parte da condizioni di partenza più favorevoli, in termini di rete di supporto, di stabilità economica, di tempo libero da dedicare all’apprendimento. Un sistema di valutazione che osserva solo il risultato finale, senza tenere conto del punto di partenza, finisce quasi sempre per premiare chi aveva già di più.

“Se vinci è merito, se perdi è colpa”: è la sintesi più efficace di ciò che il linguaggio meritocratico produce quando resta indefinito.

Il talento che clona se stesso

Ogni anno le grandi organizzazioni lanciano programmi di talent scouting con l’obiettivo dichiarato di trovare i migliori, indipendentemente da dove vengano. Questi programmi si scontrano sistematicamente con un meccanismo psicologico difficile da neutralizzare: i criteri con cui si riconosce il talento riflettono quasi sempre i profili di chi già occupa le posizioni di vertice. Si cerca chi ha “il profilo giusto”, e il profilo giusto tende a somigliare, in modo non necessariamente intenzionale, a quello di chi seleziona. Il risultato è che programmi pensati per aprire il sistema finiscono spesso per riprodurlo.

Il sociologo Pierre Bourdieu aveva descritto negli anni Settanta un meccanismo analogo a proposito del sistema scolastico: il capitale culturale ereditato in famiglia viene trasformato, nel percorso educativo, in una capacità individuale apparentemente acquisita, che poi si chiama merito. Le organizzazioni che costruiscono la propria classe dirigente attingendo in modo sproporzionato da un ristretto numero di università d’élite, quello che l’economista di Yale Daniel Markovits definisce una sorting machine, replicano lo stesso meccanismo su scala corporate: l’accesso a quei percorsi richiede risorse economiche, culturali e relazionali che sono tutt’altro che distribuite in modo uniforme, e il sistema selettivo aziendale finisce per ratificare, con il linguaggio del merito, una selezione già avvenuta a monte.

Il capitale invisibile: reti, fiducia, reputazione

Il sociologo Mark Granovetter ha mostrato che le opportunità professionali più significative arrivano spesso non dai legami forti, la famiglia, gli amici intimi, ma dai legami deboli: conoscenze superficiali, contatti professionali occasionali, persone incontrate una volta e mai più riviste, che mettono in comunicazione con reti diverse dalla propria. Chi proviene da contesti già privilegiati ha accesso a una varietà di legami deboli qualitativamente superiore, semplicemente perché frequenta più ambienti diversi; questo amplifica il vantaggio di partenza in un modo che nessun sistema formale di valutazione riesce a vedere, perché il capitale sociale non compare in nessun bilancio delle competenze.

Da qui la necessità di recuperare, con onestà, una parola che il linguaggio manageriale tratta quasi sempre come un tabù: raccomandazione. Accanto alla sua forma patologica, il favoritismo che scavalca il valore, esiste una raccomandazione che nasce dalla fiducia: qualcuno che conosce una persona, ne ha visto il lavoro, e mette in gioco la propria reputazione per sostenerla. È, in fondo, il meccanismo su cui si fondano molte economie che funzionano, e su cui si fondano anche i sistemi reputazionali della sharing economy, dalle recensioni di una piattaforma di ospitalità ai feedback tra pari: forme di raccomandazione distribuita, verificabile, costruita sull’esperienza reale piuttosto che sulle credenziali formali.

La differenza tra raccomandazione patologica e raccomandazione legittima non sta nel meccanismo, ma nell’accountability di chi la esercita. Una raccomandazione responsabile è quella in cui chi sponsorizza un candidato risponde, con la propria credibilità, dell’esito di quella scelta. È una delle forme di responsabilità individuale più dirette che un’organizzazione possa istituzionalizzare, e va nella direzione opposta rispetto alla tendenza, oggi dominante, a oggettivare ogni decisione di people management in un punteggio che nessuno deve più firmare.

Cosa possono fare i manager

Nessuna di queste osservazioni implica che il merito vada abbandonato come criterio organizzativo. Implica che i sistemi con cui lo misuriamo vadano trattati con lo stesso rigore critico che riserviamo a qualunque altro strumento gestionale imperfetto. Alcune direzioni operative:

• Distinguere esplicitamente, nei processi di valutazione, tra risultato e condizioni di partenza: due performance identiche ottenute da punti di partenza molto diversi non hanno lo stesso significato.
• Sottoporre a verifica periodica i criteri di talent scouting, chiedendosi se il “profilo giusto” che l’organizzazione cerca non stia semplicemente replicando chi già occupa le posizioni di vertice.
• Rendere esplicita e responsabile la sponsorship interna: chi propone una persona per un ruolo dovrebbe essere identificabile e, in una qualche misura, valutato anche sull’esito di quella scelta.
• Investire deliberatamente nella diversificazione delle reti interne, favorendo legami deboli tra funzioni, livelli gerarchici e provenienze diverse, non solo eventi di networking tra pari.
• Considerare, per i ruoli di maggiore potere organizzativo, meccanismi di rotazione periodica: la scienza politica conosce da Robert Michels la tendenza di ogni organizzazione, anche la più egualitaria nelle intenzioni, a concentrare potere e competenza in un nucleo ristretto semplicemente perché chi resta a lungo in un ruolo accumula un vantaggio difficile da scalfire.

Un merito più onesto

Il filosofo John Rawls aveva proposto, già negli anni Settanta, un criterio utile anche fuori dal contesto filosofico in cui nacque: le disuguaglianze generate da un sistema di selezione sono giustificabili solo se il gioco è stato equo in partenza, e se i vantaggi di chi arriva in cima producono benefici anche per chi resta più indietro. Non è un principio che chiede alle organizzazioni di rinunciare a distinguere chi merita di più. Chiede di verificare, con la stessa serietà con cui si misurano i risultati, che il punto di partenza fosse davvero comune.

Le organizzazioni che prenderanno sul serio questa distinzione non diventeranno meno competitive. Diventeranno più precise nel riconoscere il merito autentico, quello che oggi si perde con troppa frequenza dentro sistemi di misurazione che, credendo di essere oggettivi, finiscono per fotografare soltanto chi partiva già in vantaggio.