Perché i sistemi con cui le organizzazioni selezionano, premiano e promuovono le persone misurano quasi sempre qualcos’altro rispetto al merito, e cosa possono fare i manager per correggere la rotta

di Antonio Catalani

IN BREVE Il problema. Le organizzazioni usano il linguaggio del merito per legittimare selezioni che, di fatto, premiano chi partiva già avvantaggiato: capitale culturale, reti relazionali, capacità di mostrarsi produttivi. La causa. KPI, talent scouting e criteri di selezione apparentemente oggettivi nascondono scelte culturali su cosa misurare, e tendono a riconoscere chi assomiglia a chi già occupa le posizioni di vertice. Cosa fare. Ripensare i sistemi di misurazione, rendere responsabile chi raccomanda, diversificare le reti, introdurre meccanismi di rotazione nei ruoli di potere.

Nel 1958 il sociologo britannico Michael Young coniò il termine “meritocrazia” per raccontare un incubo: una società in cui il talento, misurato con una formula apparentemente oggettiva, sostituisce la nascita come criterio di stratificazione sociale, producendo un’élite convinta di essersi guadagnata ogni privilegio e una massa privata perfino della dignità di lamentarsi. Settant’anni dopo, quella stessa parola compare nei valori aziendali di metà delle organizzazioni occidentali, negli annunci di lavoro, nei discorsi dei consigli di amministrazione. Nessuno, quasi, la usa come Young l’aveva pensata: come un avvertimento.

Le organizzazioni non hanno bisogno di rinunciare al merito. Hanno bisogno di guardare con onestà a come lo misurano davvero, perché la distanza tra la retorica meritocratica che pervade i sistemi di management contemporanei e i meccanismi che effettivamente selezionano chi sale e chi resta indietro è più ampia di quanto la maggior parte dei manager sia disposta ad ammettere.

La misura non è mai neutra

Ogni sistema di valutazione aziendale, dal colloquio strutturato al KPI trimestrale, nasce da una scelta preliminare: cosa misurare, come misurarlo, quanto pesarlo. È una scelta che sembra tecnica ed è in realtà culturale, e che ha un effetto collaterale preciso: sterilizza la responsabilità di chi valuta, trasferendola a un numero che appare neutrale. Il sociologo William Bruce Cameron lo aveva scritto in una formula poi divenuta celebre nella parafrasi attribuita a Einstein: non tutto ciò che può essere contato conta, e non tutto ciò che conta può essere contato.

Lo psicologo Howard Gardner ha mostrato che l’intelligenza si articola in almeno otto forme distinte, linguistica, logico matematica, spaziale, interpersonale e altre ancora, ma i test e le procedure di selezione più diffuse continuano a intercettarne bene solo due. Il premio Nobel James Heckman ha inoltre documentato che gran parte delle differenze cognitive misurabili tra persone di diversa estrazione si forma nei primissimi anni di vita, ben prima che qualsiasi sistema di valutazione entri in gioco. Misurare il merito a ventidue anni, con una laurea, o a trentacinque, con una promozione, significa quindi misurare il risultato di investimenti pregressi assai più che una capacità individuale isolabile.

Lo stesso vale per l’impegno, la seconda variabile di ogni sistema meritocratico. Due persone possono lavorare con identica intensità e ottenere risultati profondamente diversi semplicemente perché una parte da condizioni di partenza più favorevoli, in termini di rete di supporto, di stabilità economica, di tempo libero da dedicare all’apprendimento. Un sistema di valutazione che osserva solo il risultato finale, senza tenere conto del punto di partenza, finisce quasi sempre per premiare chi aveva già di più.

“Se vinci è merito, se perdi è colpa”: è la sintesi più efficace di ciò che il linguaggio meritocratico produce quando resta indefinito.

Il talento che clona se stesso

Ogni anno le grandi organizzazioni lanciano programmi di talent scouting con l’obiettivo dichiarato di trovare i migliori, indipendentemente da dove vengano. Questi programmi si scontrano sistematicamente con un meccanismo psicologico difficile da neutralizzare: i criteri con cui si riconosce il talento riflettono quasi sempre i profili di chi già occupa le posizioni di vertice. Si cerca chi ha “il profilo giusto”, e il profilo giusto tende a somigliare, in modo non necessariamente intenzionale, a quello di chi seleziona. Il risultato è che programmi pensati per aprire il sistema finiscono spesso per riprodurlo.

Il sociologo Pierre Bourdieu aveva descritto negli anni Settanta un meccanismo analogo a proposito del sistema scolastico: il capitale culturale ereditato in famiglia viene trasformato, nel percorso educativo, in una capacità individuale apparentemente acquisita, che poi si chiama merito. Le organizzazioni che costruiscono la propria classe dirigente attingendo in modo sproporzionato da un ristretto numero di università d’élite, quello che l’economista di Yale Daniel Markovits definisce una sorting machine, replicano lo stesso meccanismo su scala corporate: l’accesso a quei percorsi richiede risorse economiche, culturali e relazionali che sono tutt’altro che distribuite in modo uniforme, e il sistema selettivo aziendale finisce per ratificare, con il linguaggio del merito, una selezione già avvenuta a monte.

Il capitale invisibile: reti, fiducia, reputazione

Il sociologo Mark Granovetter ha mostrato che le opportunità professionali più significative arrivano spesso non dai legami forti, la famiglia, gli amici intimi, ma dai legami deboli: conoscenze superficiali, contatti professionali occasionali, persone incontrate una volta e mai più riviste, che mettono in comunicazione con reti diverse dalla propria. Chi proviene da contesti già privilegiati ha accesso a una varietà di legami deboli qualitativamente superiore, semplicemente perché frequenta più ambienti diversi; questo amplifica il vantaggio di partenza in un modo che nessun sistema formale di valutazione riesce a vedere, perché il capitale sociale non compare in nessun bilancio delle competenze.

Da qui la necessità di recuperare, con onestà, una parola che il linguaggio manageriale tratta quasi sempre come un tabù: raccomandazione. Accanto alla sua forma patologica, il favoritismo che scavalca il valore, esiste una raccomandazione che nasce dalla fiducia: qualcuno che conosce una persona, ne ha visto il lavoro, e mette in gioco la propria reputazione per sostenerla. È, in fondo, il meccanismo su cui si fondano molte economie che funzionano, e su cui si fondano anche i sistemi reputazionali della sharing economy, dalle recensioni di una piattaforma di ospitalità ai feedback tra pari: forme di raccomandazione distribuita, verificabile, costruita sull’esperienza reale piuttosto che sulle credenziali formali.

La differenza tra raccomandazione patologica e raccomandazione legittima non sta nel meccanismo, ma nell’accountability di chi la esercita. Una raccomandazione responsabile è quella in cui chi sponsorizza un candidato risponde, con la propria credibilità, dell’esito di quella scelta. È una delle forme di responsabilità individuale più dirette che un’organizzazione possa istituzionalizzare, e va nella direzione opposta rispetto alla tendenza, oggi dominante, a oggettivare ogni decisione di people management in un punteggio che nessuno deve più firmare.

Cosa possono fare i manager

Nessuna di queste osservazioni implica che il merito vada abbandonato come criterio organizzativo. Implica che i sistemi con cui lo misuriamo vadano trattati con lo stesso rigore critico che riserviamo a qualunque altro strumento gestionale imperfetto. Alcune direzioni operative:

• Distinguere esplicitamente, nei processi di valutazione, tra risultato e condizioni di partenza: due performance identiche ottenute da punti di partenza molto diversi non hanno lo stesso significato.
• Sottoporre a verifica periodica i criteri di talent scouting, chiedendosi se il “profilo giusto” che l’organizzazione cerca non stia semplicemente replicando chi già occupa le posizioni di vertice.
• Rendere esplicita e responsabile la sponsorship interna: chi propone una persona per un ruolo dovrebbe essere identificabile e, in una qualche misura, valutato anche sull’esito di quella scelta.
• Investire deliberatamente nella diversificazione delle reti interne, favorendo legami deboli tra funzioni, livelli gerarchici e provenienze diverse, non solo eventi di networking tra pari.
• Considerare, per i ruoli di maggiore potere organizzativo, meccanismi di rotazione periodica: la scienza politica conosce da Robert Michels la tendenza di ogni organizzazione, anche la più egualitaria nelle intenzioni, a concentrare potere e competenza in un nucleo ristretto semplicemente perché chi resta a lungo in un ruolo accumula un vantaggio difficile da scalfire.

Un merito più onesto

Il filosofo John Rawls aveva proposto, già negli anni Settanta, un criterio utile anche fuori dal contesto filosofico in cui nacque: le disuguaglianze generate da un sistema di selezione sono giustificabili solo se il gioco è stato equo in partenza, e se i vantaggi di chi arriva in cima producono benefici anche per chi resta più indietro. Non è un principio che chiede alle organizzazioni di rinunciare a distinguere chi merita di più. Chiede di verificare, con la stessa serietà con cui si misurano i risultati, che il punto di partenza fosse davvero comune.

Le organizzazioni che prenderanno sul serio questa distinzione non diventeranno meno competitive. Diventeranno più precise nel riconoscere il merito autentico, quello che oggi si perde con troppa frequenza dentro sistemi di misurazione che, credendo di essere oggettivi, finiscono per fotografare soltanto chi partiva già in vantaggio.