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Comprereste un orologio bellissimo, il movimento rifinito a mano fin nei dettagli più nascosti, le proporzioni perfette, il meccanismo progettato con grande cura, se nessuno al mondo, mai, potesse vederlo al vostro polso? Fatevi questa domanda. Non è retorica. La risposta dice più cose sul vero lusso di cento pagine di marketing.

C’è una cosa che sopporto sempre meno, e una che scopro sempre di più. Sopporto sempre meno l’ignorante che confonde il prezzo con la qualità, e il ricco maleducato che confonde il logo con il buon gusto. Non è lo stesso atteggiamento, per quanto i due personaggi si somiglino molto. Uno guarda un oggetto e vede il prezzo sul cartellino. L’altro guarda lo stesso oggetto e vede il marchio sul cartellino. Il bello, invece, si impara a riconoscerlo osservando gli oggetti con pazienza, non in un’aula o sui libri. Richiede tempo ed esperienza

Il racconto ufficiale sul lusso, va detto, asseconda parecchio i miei due personaggi. Ruota quasi sempre attorno a due funzioni. Gratificarsi. Ma soprattutto dire qualcosa di sé agli altri, o meglio, urlarlo. Jean Noël Kapferer, uno degli accademici che il lusso lo ha studiato sul serio, distingue da anni una dimensione personale e una dimensione sociale del valore di un prodotto di lusso. Indovinate quale delle due riempie oggi i profili social e i tavoli dei ristoranti dove si ordina la bottiglia più cara solo per farla vedere ai nostri ospiti o al tavolo accanto. Non certo quella personale.

Il guaio, per il nostro ricco maleducato, è che il confronto con gli altri non sazia mai. Lo sapeva già Epicuro, il filosofo del piacere più frainteso della storia (altro che gozzoviglie: viveva di pane, acqua e un po’ di formaggio, altro che yacht). Epicuro distingueva i desideri naturali, quelli che nascono da un bisogno vero e si possono soddisfare, dai desideri vani, alimentati solo dall’opinione altrui e dal bisogno di superare qualcun altro. Il ricco maleducato essendo ricco ha già soddisfatto i bisogni veri, ma essendo maleducato vive quasi solo di desideri vani, e la sua vita assomiglia a una corsa senza traguardo. Compra l’orologio più grosso. Poi lo yacht più lungo. Poi la villa con più stanze di quante gliene servano. Ogni volta è convinto che sia la volta buona, quella che finalmente lo metterà a posto per sempre. Non lo è mai. Basta che nel porto sia ormeggiato uno con la barca un metro più lunga della sua, e si riparte daccapo. Scommettete quello che volete: non gli basterà mai.

Il piacere vero, quello che non ha bisogno di pubblico, nasce altrove. William Morris lo diceva nel 1880, in una conferenza tenuta a Birmingham: non abbiate in casa niente che non sappiate essere utile, o non crediate che sia bello. Provate a immaginare la faccia del ricco maleducato davanti a questa frase. Probabilmente chiederebbe quanto costa essere bello, convinto che sia un servizio in abbonamento.

Prima di Morris, John Ruskin aveva già capito il perché. Ne Le Pietre di Venezia scriveva che l’imperfezione è in un certo senso essenziale a tutto ciò che conosciamo della vita: la piccola imprecisione nella pietra scolpita a mano rivela una persona vera dietro l’oggetto, non un macchinario. Il nostro amico ignorante, davanti a quella imprecisione, direbbe solo: è difettoso, chiedo lo sconto.

C’è una parola che uso apposta in questo post: bello. Non uso “mi piace”. Sono due cose diverse, anche se molti banalmente le confondono. Mi piace è un riflesso: dice qualcosa di me, arriva subito, e non chiede il consenso di nessuno. È bello è un giudizio: nasce anch’esso da un sentimento, ma richiede che chi guarda con attenzione arrivi alla stessa conclusione. Il problema del nostro ricco maleducato è che, in realtà, quell’oggetto non gli piace nemmeno. Non capisce che vuol dire. Gli piace solo che voi lo vediate mentre dice che gli piace.

Kant lo aveva già compreso bene, due secoli fa, senza conoscere di persona nessuno che avesse uno yacht. E prima ancora di lui, Hume aveva notato che alcuni giudizi di gusto sono più affidabili di altri: quelli di chi ha pratica, esperienza, occhio allenato dal confronto. Il bello si educa. Il “mi piace” no.

Questo fatto non l’ho imparato sui libri. Passo ore, quando posso, a guardare oggetti fatti bene: una giacca cucita a mano, la pagina di un libro antico, una porta intarsiata, una architettura ben proporzionata. All’inizio si guarda e basta. Poi, con il tempo, l’occhio comincia a vedere quello che prima gli sfuggiva: una cucitura più netta di un’altra, una proporzione che torna meglio, un dettaglio lasciato volutamente imperfetto. Nessuno me lo ha insegnato a lezione. L’ho imparato guardando con calma, senza fretta.

Non è filosofia da salotto, per fortuna. Uno studio pubblicato nel 2015 sul Journal of Marketing, firmato da Christoph Fuchs, Martin Schreier e Stijn van Osselaer, lo ha misurato. I consumatori sono disposti a pagare in media il 17% in più, fino al 25% per chi ha una disponibilità a spendere maggiore, per un prodotto presentato come fatto a mano invece che a macchina. Il motivo, scrivono gli autori, è che un oggetto fatto a mano sembra contenere simbolicamente l’affetto di chi lo ha realizzato. Non è un’impressione vaga. È un dato, raccolto in laboratorio, non da un influencer pagato per dirlo.

Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che per anni ha studiato quali oggetti domestici le persone amano davvero, ha trovato qualcosa di simile. Gli oggetti più cari a chi li possiede raramente sono i più costosi o i più esibiti. Stranamente, nessuno dei suoi intervistati ha mai citato il portapenne placcato oro ricevuto come regalo di Natale da un fornitore.

Quindi no, il lusso vero non è solo gratificarsi e voler dire agli altri qualcosa di sé, per quanto il ricco maleducato voglia convincervi del contrario, magari mentre vi mostra la fattura. C’è una terza componente, più silenziosa e per me più importante, di cui il marketing non parla perché non si vende in trenta secondi: il piacere puro di avere accanto una cosa bella, fatta bene, che reggerebbe lo sguardo anche se nessuno, mai, la vedesse. Io lo scopro un po’ di più ogni giorno, guardando. Tornate alla domanda iniziale. Se la risposta è sì, sapete cos’è il vero lusso. Se invece la prima cosa che avete pensato è stata chi altro tra i vostri conoscenti potrebbe vedervi addosso quell’orologio, be’, avete appena capito qualcos’altro.

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Provate a fare una cosa. Prendete una lavatrice e una borsa Hermès. Mettetele una accanto all’altra e chiedetevi: quale delle due lava meglio i panni? La domanda è ridicola, lo so. Ma è esattamente la domanda che purtroppo moltissimi manager e anche parecchi consulenti, si ostinano a fare quando devono valutare un prodotto di lusso. Guardano le prestazioni. Guardano i materiali. Guardano il prezzo rispetto al costo. E si convincono di aver capito qualcosa.

Non hanno capito niente.

Il lusso non vende oggetti. Vende significati. Una borsa Hermès non serve a portare le chiavi di casa, o meglio: serve anche a quello, ma non è per quello che qualcuno aspetta anni in lista d’attesa e paga cifre che farebbero impallidire un analista dei costi. La funzione è quasi un pretesto. Il vero prodotto è quello che quella borsa dice di chi la porta ed a chi la porta, è quello che racconta di un mondo, una storia, un’appartenenza.

Questo tipo di merce ha un nome preciso: bene simbolico. Un bene il cui valore nasce, in gran parte o del tutto, dal significato che porta con sé, e non dalla funzione che svolge. Non è un’invenzione mia, né l’ultima trovata di comunicazione di un bravo PR, date un’occhiata attenta a un po’ di quadri antichi: gli antropologi lo sanno da un secolo, i sociologi dei consumi lo ripetono da decenni. Il problema è che chi gestisce le aziende di lusso, e chi le insegna nelle business school, continua a trattarlo come se fosse un frigorifero con un logo sopra.

Qui casca l’asino. Perché se il valore è nel significato, allora anche il modo di valutarlo deve essere diverso. Non basta guardare margini, quote di mercato, customer satisfaction: quelli misurano bene le lavatrici, misurano male i significati. Servono strumenti pensati apposta per i beni simbolici, non presi in prestito dal management generalista e riadattati alla bell’e meglio.

Facciamo chiarezza subito, per evitare confusione. Il bene simbolico in sé non è calcolabile: il significato non entra in una formula, e chi ci prova fa cattiva scienza. Ma gli ingredienti necessari per costruirlo, quelli sì: si possono valutare, abbastanza oggettivamente, anche senza ridurli a un numero unico.

Capisco la frustrazione di chi viene da un mondo di numeri. Il significato sembra una materia che sfugge: non entra in una tabella, non si legge in un grafico. Molti manager, davanti a un bene simbolico, si arrendono subito. Lo archiviano come roba “soft”, storytelling, emozione, materiale che non va bene per chi decide sul serio. È un errore, e per fortuna esiste una via d’uscita che non chiede di crederci sulla parola. Non si misura il significato in sé: si misura quanto costa sostenerlo. Una dichiarazione di eccellenza che non costa nulla a chi la fa, vera o falsa che sia, resta aria fritta, cheap talk, dicono quelli che si occupano di teoria dei giochi. Una dichiarazione sostenuta da una scelta che ha un prezzo reale, una scelta che chi non possiede davvero quella qualità non avrebbe convenienza a fare o non riesce a fare, è tutta un’altra cosa. Si chiama teoria dei segnali, esiste da cinquant’anni, e trasforma il significato da sensazione indimostrabile a qualcosa che perfino un manager tutto numeri può verificare. Attenzione però a un equivoco comune: il punto non è che quella scelta costosa sia difficile da copiare. Chiunque, in teoria, potrebbe farla. Il punto è che a un produttore mediocre non conviene farla: quel costo non gli si ripaga, perché senza la qualità reale il segnale non produce alcun ritorno. Non è solo una barriera tecnica, è prima di tutto un disincentivo economico. Ed è proprio questo disincentivo, non un brevetto o un segreto industriale, a rendere il segnale credibile.

Ci sto lavorando su due fronti contemporaneamente: da un lato il libro di divulgazione, dall’altro un articolo scientifico che sto scrivendo per una rivista internazionale di marketing. Nell’articolo provo a fare sul serio quello che qui posso solo raccontare: trasformare “il lusso lo capisci quando lo vedi” in una definizione verificabile, fatta di condizioni precise che un osservatore esterno, senza accesso privilegiato all’azienda, può controllare una per una. Niente formule oggi, ve le risparmio. Ma il principio è lo stesso: il lusso si riconosce da condizioni, non da una sensazione.

Un’anticipazione, per chi vuole arrivarci preparato: quei segnali costosi diventano parametri veri e propri per il lusso. Vediamo che succede quando li mettiamo in fila. La risposta non è un numero unico. È una griglia di criteri, distinti e dichiarati, che si possono discutere uno per uno. Meno comodo di un punteggio unico, lo ammetto. Ma almeno onesto.

La prossima volta che qualcuno vi propone di valutare il lusso con lo stesso metro di un elettrodomestico, fategli una domanda semplice: quanto lava bene una Kelly? Se non sa rispondere, forse è il momento di cambiare metro.

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La settimana scorsa scrivevo che il lusso è un settore bastardo: ci convivono industrie che normalmente non si parlano nemmeno, e la confusione sulla sua definizione fa comodo a molti: aziende, consulenti, persino a chi lo insegna. Il conto, come sempre, lo paga il cliente. Ma chi pensasse di risolvere quella confusione con un approccio opposto, con un framework, un KPI, la statistica giusta, pensando così di eliminare finalmente il giudizio umano dalla decisione, sbaglierebbe altrettanto.

Devo essere chiaro fino in fondo: non voglio essere scambiato per l’ennesimo evangelista del framework che risolve tutto, del KPI che ti salva la vita, della statistica che sostituisce il pensiero. Non è così che la penso, e lo dico con un certo imbarazzo da addetto ai lavori, visto che quelle analisi le uso per mestiere: non credo al management scientifico in generale, e ancora meno se applicato al lusso, quello fatto di modelli prescrittivi che promettono di dedurre la decisione giusta da un sistema di regole, come se il gusto del bello fosse un’equazione mal risolta. La scienza è tutt’altra cosa. Il lusso non è deterministico, e chi vende certezze in questo campo sta mentendo, magari anche a se stesso, il che è quasi peggio. Intuito, sensibilità, visione e talento, quando ci sono, restano strumenti fondamentali per chi lavora nel settore, almeno quanto la conoscenza dei prodotti, delle regole della distribuzione, delle politiche di prezzo.

C’è un sintomo dello stesso problema che viene dritto dalle business school: l’attenzione crescente per la marca, sacrosanta in sé, cresce quasi sempre a scapito del prodotto, dei suoi contenuti merceologici, estetici, di progetto. La ragione, temo, è più semplice e più imbarazzante di quanto si voglia ammettere: chi insegna lusso, spesso, non capisce granché del prodotto. Sono generalisti abituati a trattare ogni settore con le stesse regole, mentre il lusso vero, quello che parte dall’eccellenza della materia e dell’esecuzione, richiede una conoscenza specifica settore per settore, e prima di tutto una conoscenza del prodotto. Quanti tra chi insegna moda o lusso saprebbero distinguere due tipi di pelle? Saprebbero dire se l’asola di una giacca di Chanel è cucita a mano o a macchina, se il design di un gioiello è davvero originale o rimastica qualcos’altro? Pochi, sospetto. E allora, non potendo parlare di prodotto, parlano di marca.

Ho visto il costo di questa illusione da vicino, nei collassi che racconto anche nel libro: Neiman Marcus, Matches Fashion, Bally, Roberto Cavalli, Escada. Cinque nomi diversi, stessa dinamica. In nessuno di questi casi il disastro nasce da un finanziere insensibile al lusso in senso astratto, quello dei film. Nasce sempre da uno scontro impari: da una parte un modello finanziario espresso in numeri precisi, dall’altra chi avrebbe dovuto difendere il valore della marca con la sola arma della propria sensibilità, con un’intuizione raffinata che, agli occhi della controparte, era semplicemente indiscutibile, nel senso più letterale del termine. E quasi sempre, chi aveva ragione nel merito ha comunque perso, perché non disponeva di un linguaggio capace di reggere il confronto con quello usato per attaccarlo. Avere ragione non basta, se non sai argomentare nella lingua dell’avversario.

Il management del lusso non è scienza. Non è nemmeno il tentativo di ridurre l’atto creativo a un calcolo, a una procedura replicabile: la creatività resta un’ipotesi personale, nata da cultura e intuito accumulati in anni, non da un algoritmo. È qualcosa di più modesto, e per questo più difficile: rendere le proprie scelte discutibili su basi condivise, invece che imposte per autorità o subite per timore reverenziale. Ogni ancora che si sceglie, ogni peso che si assegna a una variabile, è una decisione argomentabile, mai una misura oggettiva calata dal cielo. Nel momento in cui uno di questi strumenti smette di essere argomentato e diventa un numero da massimizzare meccanicamente, tradisce esattamente ciò che dovrebbe proteggere: un punteggio può salire senza che il prodotto migliori di un millimetro. Lo svuotamento non arriva solo dal marketing spregiudicato: arriva anche da un’idea di “scienza” che, applicata alla lettera, fa danni peggiori dell’ignoranza che voleva curare.

Il bordo del caos

Allora dove sta, davvero, il bisogno di ordine, se non è né relativismo né scientismo? In una zona più stretta e più scomoda di entrambi, ovviamente: sarebbe troppo comodo altrimenti. La teoria della complessità, quella di Chris Langton sugli automi cellulari, ha isolato un’intuizione che uso spesso per spiegare il lusso a chi si aspetta soluzioni binarie, bianco o nero, come se il mercato fosse un interruttore: un sistema completamente ordinato, con codici congelati, è incapace di rinnovarsi; un sistema completamente aperto, senza disciplina, collassa nel caos, nel rumore, nella diluizione. La zona viva, quella che elabora informazione senza perdere struttura, è il bordo tra i due: non un punto fermo su cui piantare una bandierina, ma un equilibrio dinamico da rinegoziare ogni giorno.

Il caso Gucci dell’ultimo decennio racconta questa oscillazione meglio di qualsiasi slide da consiglio di amministrazione. Sotto Frida Giannini il brand era coerente ma stagnante, vicino al polo ordinato: sicuro, prevedibile, sempre meno rilevante, il classico brand che non sbaglia mai e proprio per questo non colpisce più nessuno. Con Alessandro Michele si è spostato verso il bordo del caos, un rinnovamento dei codici così drastico da produrre una crescita spettacolare, fino a superare il punto critico e irrigidirsi nella propria formula: il massimalismo diventato, a sua volta, un’uniforme. La correzione di Sabato De Sarno ha tentato di tornare verso l’ordine, ma lo ha superato nella direzione opposta, pagandolo in fatturato, come chi sterza troppo per evitare una buca e finisce nel fosso dall’altra parte. Non è una sequenza di errori individuali: è la prova che il bordo del caos non è un punto che si raggiunge una volta e si difende per sempre. Va ritrovato ogni volta, ed è per questo che serve disciplina invece di una regola fissa: la disciplina non è restare fermi, è saper riconoscere quando ci si è spostati troppo, in una direzione o nell’altra.

Le aziende che l’hanno capito lo mostrano nei numeri, non nella retorica da bilancio integrato. Hermès mantiene la Birkin quasi inaccessibile e progressivamente allontana foulard e profumeria sull’asse del gradiente, senza mai spezzare la coerenza tra le due estremità: la scarsità come disciplina, non come trovata di marketing. Ferrari rifiuta sistematicamente di concedere il proprio nome a categorie merceologiche estranee al core, anche quando la tentazione finanziaria sarebbe enorme, e viene da chiedersi quante altre aziende reggerebbero la stessa tentazione. Burberry, al contrario, ha quasi distrutto il proprio patrimonio simbolico con una quantità di licenze incontrollata del motivo a quadri, prima di una revisione drastica del portafoglio: un capitale reputazionale costruito in decenni, bruciato in pochi anni senza disciplina di gradiente. Per ricostruirlo servono decenni, ammesso che accada. Gilt Groupe è morto per la stessa ragione dall’altro lato della catena: lo sconto sistematico che ne aveva costruito il traffico era in contraddizione diretta con la disciplina di prezzo che il lusso richiede. Anche il caos, se non ha disciplina, presenta il conto.

Perché conviene

Non è solo una questione estetica o filosofica per gente che ama le sfumature: la disciplina si vede nei bilanci, che è poi l’unico argomento che smuove davvero un consiglio di amministrazione. Un aumento di un dollaro nel valore di marca è associato, in media, a 1,76 dollari di fatturato aggiuntivo, e le aziende che mantengono una marca coerente nel tempo generano rendimenti di borsa superiori al benchmark, con una volatilità inferiore. Numeri che qualunque CFO dovrebbe incorniciare. Ma il nesso si rompe nel momento esatto in cui il fatturato cresce senza che cresca la coerenza: è lì, non nella crescita in sé, che si annida il rischio che i consigli di amministrazione tendono a ignorare, finché non è troppo tardi per fare qualcosa che non sia gestire i danni.

Ecco perché ho scritto un libro intero su come misurare, non solo raccontare, questo equilibrio. Non perché creda che il lusso sia riducibile a un algoritmo, sarei un pessimo testimone della mia stessa tesi, ma perché il contrario, lasciare che ogni decisione resti un’intuizione non discutibile, è precisamente il meccanismo che lo ha tradito. Il lusso non ha bisogno di scienza. Ha bisogno di qualcuno disposto a tenere aperta, ogni singolo giorno, la discussione su dove sta il proprio confine. Il giorno in cui quella discussione si chiude, per pigrizia o per arroganza non fa differenza, quello è il giorno del tradimento.

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Il lusso è un settore bastardo. Lo dico con affetto, ma senza sconti: è un ambito dove convergono industrie che normalmente non si parlano, moda e orologeria, automotive e ospitalità, arte e immobiliare, gioielli e aviazione privata, ognuna con la propria filiera, i propri margini, i propri meccanismi ed i propri clienti. E siccome il lusso è trasversale per natura, chiunque abbia lavorato anche per poco su un prodotto costoso, o segua su un blog o su una rivista alcune marche celebrate, si sente automaticamente autorizzato a parlare di lusso. Il risultato è che nel dibattito pubblico, e spesso anche nelle sale riunioni o nelle aule universitarie, convivono definizioni che si contraddicono a vicenda senza che nessuno se ne accorga, o se ne curi, o, peggio ancora, che proprio non vi siano definizioni.

L’alibi della trasversalità

La tentazione, di fronte a un tema così eterogeneo, è concludere che non ci sia nulla da mettere in chiaro: che il lusso sia semplicemente troppo vario per consentire una definizione o un metodo, e che ogni tentativo di darsi delle regole sia un esercizio accademico condannato a scontrarsi con la realtà del mercato. È un ragionamento di comodo sbagliato. Nel mio libro Il lusso tradito parto proprio da qui, dalla necessità di distinguere nel lusso prima di tutto tra prodotto e marca, che è la fonte iniziale di confusione, e dall’osservazione che gli stessi elementi costitutivi del prodotto di lusso, qualità estrema, creatività, scarsità, sono omogenei e si ritrovano con intensità comparabile nella moda come nell’orologeria, nell’automotive come nell’ospitalità. La trasversalità non è un problema da accettare, rassegnati: è una ricchezza, una peculiarità del settore ed è proprio la ragione per cui serve un impianto capace di lavorare su tanti settori.

Nel frattempo, per legittimare quasi ogni cosa, si sono inventate categorie fatte apposta per non dover approfondire e definire: mass luxury, affordable luxury, masstige. Etichette che allargano il perimetro di ciò che può fregiarsi della parola “lusso”, e ogni allargamento ingiustificato ne svuota ancora di più il contenuto. Non ho mai sentito un cliente, quello che compra davvero, usare la parola masstige. La usano i consulenti, nelle slide, per non dover dire a un’azienda che il suo prodotto è semplicemente caro, non lussuoso.

L’alibi del relativismo

Il secondo rifugio comodo è il relativismo: “il lusso significa cose diverse in culture diverse, quindi ogni definizione locale è legittima quanto le altre, e discutere di rigore è un vezzo eurocentrico”. C’è del vero in questa obiezione, e va presa sul serio: l’ancora storica dell’Haute Couture parigina, con cui l’Occidente ha codificato per due secoli il canone del buon gusto, quindi il lusso, non è affatto neutra. Nasce da una storia particolare, quella della corte di Luigi XIV, e la critica postcoloniale ha ragione a ricordarcelo ogni volta che diamo per naturale ciò che è, semplicemente, francese e storicamente vincente.

Ma da qui a concludere che allora vale tutto il passo è lungo e sbagliato. I casi di lusso non occidentale che funzionano davvero, penso ad Amouage in Oman, che costruisce una grammatica olfattiva autonoma sulla tradizione millenaria di incenso e mirra della regione, o a Sabyasachi in India, che veicola ricami del Rajasthan e tessitura del Bengala attraverso un sistema di distribuzione internazionale, non funzionano perché rinunciano al rigore in nome della propria specificità culturale. Funzionano perché costruiscono, dentro la propria grammatica, esattamente la stessa disciplina interna che serve a una maison parigina: un’ancora semiotica riconoscibile, una coerenza tra prodotto e narrazione, un confine difeso. Il relativismo è legittimo sulla domanda “quale sistema di riferimento”, non sulla domanda “serve un sistema di riferimento”. Sono sistemi di lusso plurali, non un’assenza di sistema.

A chi conviene la confusione

C’è chi dalla confusione ne trae vantaggio, ed è bene dirlo senza troppi giri di parole. Ci guadagnano le aziende che vogliono vendere i loro prodotti a prezzi alti senza pagare il costo del lusso vero, qualità estrema, creatività, scarsità reale: basta utilizzare la parola giusta con un prodotto banale, e il consumatore meno esperto farà il resto. Ci guadagnano i consulenti che inventano etichette come masstige o affordable luxury, perché una categoria nuova si vende meglio di una diagnosi scomoda. Anche i professori universitari come me ci guadagnano, e sarebbe disonesto non dirlo: la confusione è una miniera infinita di casi da spiegare, di corsi da rinnovare ogni anno e di consulenze da fatturare, ed è molto più comodo insegnare un settore ambiguo all’infinito che rischiare di renderlo chiaro. E ci guadagna, nel breve periodo, chiunque in un gruppo quotato debba generare la crescita di un trimestre: estendere una linea diluendo l’ancora semiotica di un brand storico produce fatturato subito, il conto in termini di credibilità arriva dopo, spesso quando chi ha preso la decisione è già in un’altra azienda. Non è un incidente isolato, è un meccanismo: ogni volta che un cliente accetta di pagare un premium price per un prodotto che del lusso ha solo il nome, quel premium finisce nel bilancio di qualcuno, indipendentemente da quanto quel bilancio regga nel tempo.

In questo caos non è sempre possibile distinguere tra chi ci sguazza sapendo esattamente cosa sta facendo e chi ne beneficia senza doverlo mai ammettere, nemmeno a se stesso. In questa categoria più insidiosa perché più difficile da condannare, c’è chi trae vantaggio dalla confusione senza cercarlo, semplicemente perché il sistema in cui opera lo premia e crede che quel premio sia la dimostrazione della giustezza delle sue ipotesi. Non è quasi mai cinismo deliberato, è un meccanismo di incentivi disallineati, in cui chi decide raramente è chi poi paga il conto.

Chi paga il conto, alla fine, è chi compra. Non soltanto in termini di portafoglio, quanto di competenza perduta: quando mia madre comprava un capo di abbigliamento lo toccava, ne valutava la manifattura; oggi si compra guardando una fotografia su un sito di e-commerce, e la vista ha sostituito tutti gli altri sensi nel giudicare che cosa vale un oggetto. Il cliente aspirazionale, quello che si concede il lusso una volta ogni tanto, è il più esposto: paga il prezzo di un prodotto che gli viene raccontato come eccezionale e riceve, spesso, un oggetto qualsiasi con un’etichetta di prezzo cara. Il risultato, documentato ormai nei numeri del settore, è che quel pubblico si sta ritirando in massa: dopo un decennio di aumenti di prezzo scollegati da qualsiasi reale aumento di creatività o qualità, la fiducia si è incrinata, e riconquistarla è oggi la sfida più difficile per l’intero settore, più della geopolitica, più dell’intelligenza artificiale.

Ed è qui che la confusione smette di essere un problema dei singoli casi per diventare un problema collettivo. La parola lusso funziona come una moneta: più se ne stampa senza copertura, meno vale per tutti, anche per chi non ha mai smesso di onorarla. Un brand che ha costruito decenni di disciplina, come Hermès o Cartier, si trova a competere in un mercato dove il pubblico fatica sempre di più a distinguere chi merita quel prezzo da chi lo chiede e basta. Non è un caso che l’EBIT medio del settore sia sceso dal 21% del 2023 al 17% del 2024, con stime al 15-16% per il 2025: una perdita di profitto cumulata che Bain valuta intorno al 20% negli ultimi due anni. Non è la crisi di un’azienda che ha sbagliato una collezione. È il costo collettivo di un settore che per anni ha lasciato che chiunque potesse chiamare lusso qualsiasi cosa, e ora fatica a spiegare al proprio cliente più fedele perché dovrebbe ancora fidarsi.

La prossima settimana vediamo come si esce da questa trappola, senza cadere nell’errore opposto: credere che un framework o un algoritmo possano sostituire il giudizio di chi il lusso lo deve gestire ogni giorno.

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