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Il cognome pesa più del merito

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Su cento bambini nati da genitori nel quintile di reddito più basso, undici arriveranno da adulti nel quintile più ricco. Su cento nati da genitori già nel quintile più ricco, almeno trentatré ci restano. Questa è la fotografia più aggiornata che abbiamo della mobilità sociale in Italia, costruita incrociando le dichiarazioni dei redditi di 1,7 milioni di coppie genitore-figlio.

Quante generazioni servono, in Italia, a una famiglia a basso reddito per raggiungere il reddito medio? Non è una domanda retorica: è una delle poche misure che permettono di verificare, con i numeri, se il racconto della meritocrazia regge oppure no. E più si scava nei dati, più la risposta si allontana dalla storia che ci piace raccontarci.

Cinque generazioni

Secondo il rapporto OCSE A Broken Social Elevator? How to Promote Social Mobility (2018), in Italia servono in media cinque generazioni perché un bambino nato in una famiglia del quintile di reddito più basso possa raggiungere il reddito medio nazionale. È lo stesso ordine di grandezza di Regno Unito e Svizzera, ma è il doppio della Danimarca, dove ne bastano due. In Francia e Germania ne servono sei. In fondo alla classifica, la Colombia arriva a undici.

Cinque generazioni significano, a spanne, oltre un secolo.

C’è un modo più diretto di misurare la stessa cosa: l’elasticità intergenerazionale del reddito, cioè quanto il reddito di un genitore predice quello del figlio. Per l’Italia le stime di Sauro Mocetti (2007) convergono intorno a 0,5. Tradotto in pratica: se un padre guadagna il 10% in più della media, in media suo figlio guadagnerà il 5% in più, indipendentemente da quanto si sia impegnato lungo la strada. È un valore alto nel confronto internazionale: in Danimarca, Norvegia e Finlandia il valore è sotto 0,2; in Perù, all’estremo opposto della classifica mondiale, sfiora 0,7. L’Italia si colloca dalla parte sbagliata della cosiddetta Grande Gatsby Curve, la relazione, proposta dall’economista Alan Krueger nel 2012, secondo cui più un paese è diseguale oggi, meno mobilità intergenerazionale avrà domani.

Il dettaglio più scomodo, però, non è la media: è la distribuzione attorno a quella media. Per capire cosa significa in pratica immagina una classe di 25 bambini, tutti nati in famiglie del quintile di reddito più basso in Italia. Statisticamente, meno di 3 di loro, l’11%, secondo lo studio più ampio mai condotto sul tema in Italia (1,7 milioni di coppie genitore-figlio), arriveranno da adulti nel quintile più ricco. Gli altri 22 non ce la faranno: alcuni miglioreranno la propria posizione spostandosi verso il centro della distribuzione pur restando sotto la media, altri, un terzo circa, resteranno esattamente dove sono nati, ma non cambia il dato di fondo: in Italia la strada dalla base alla cima la percorre appena un bambino su nove.

Il cognome che parla dal 1427

Se il dato OCSE fotografa l’Italia di oggi, uno studio della Banca d’Italia offre qualcosa di ancora più radicale: uno sguardo sulla persistenza economica delle famiglie lungo sei secoli.

Nel 2016 Guglielmo Barone e Sauro Mocetti (Temi di discussione n. 1060) hanno incrociato il catasto fiorentino del 1427 che registra redditi da lavoro e patrimoni immobiliari dell’epoca, cognome per cognome, con le dichiarazioni dei redditi dei fiorentini di oggi che portano gli stessi cognomi. Il risultato: la relazione tra la posizione economica degli “antenati” del 1427 e quella dei loro omonimi contemporanei resta statisticamente significativa e positiva ancora oggi. Un aumento di una deviazione standard nel reddito (o nel patrimonio) degli antenati si traduce in un aumento di circa il 6% (reddito) e il 7% (patrimonio) nella posizione dei discendenti.

Il dato più impressionante, forse, è questo: circa 900 dei cognomi più ricchi nella Firenze del 1427 sono ancora oggi tra i cognomi presenti in città, e li portano oltre 52.000 contribuenti fiorentini. Alcuni discendono da corporazioni di calzolai e conciatori di pelli che nel 1427 si collocavano già al 97° percentile della distribuzione del reddito; altri da famiglie di produttori di seta e giuristi, al 93° percentile. Nel 1427 insomma erano già tra il 3-7% più ricco di Firenze all’epoca.  Nonostante seicento anni di storia turbolenta: peste nera e altre epidemie, guerre, la fine della Repubblica fiorentina, l’Unità d’Italia, due guerre mondiali, i cognomi di coloro che erano ricchi allora tendono a essere ancora sopra la media oggi. Non è che tutti i ricchi del 1427 siano rimasti ricchi individualmente, ma statisticamente il vantaggio di partenza continua a conservarsi attraverso i secoli, fino ai discendenti attuali. È l’esempio più estremo del tema centrale: il vantaggio di partenza pesa più a lungo di quanto ci piacerebbe credere.

Seicento anni, e il cognome continua a parlare. E gli autori sono chiari su un punto: questa persistenza non nasce tanto dal fatto che chi parte da condizioni modeste riesca raramente a risalire, quanto dal fatto che chi era ricco nel 1427 tende, con sorprendente regolarità, a essere ancora benestante oggi. La mobilità, quando c’è, si muove più facilmente verso il basso che verso l’alto: è la persistenza dei vantaggi, non la scarsità di talento tra i poveri, a spiegare il fenomeno.

La lotteria del codice postale

Lo studio più ampio su questo tema — “Eppur si muove: mobilità intergenerazionale in Italia”, di Paolo Acciari (Ministero dell’Economia), Alberto Polo (Bank of England) e Gianluca Violante (Princeton) — incrocia le dichiarazioni dei redditi di 1,7 milioni di coppie genitore-figlio: genitori nati tra il 1942 e il 1963, figli nati tra il 1979 e il 1983, osservati a 34-38 anni di età. È lo studio da cui viene la matrice di transizione citata in apertura — 11 figli su 100 nati poveri risalgono fino al quintile più ricco, contro almeno 33 su 100 di chi ci è già nato — ed è anche lo studio che mostra come l’Italia non sia affatto un blocco unico.

Nel Nord-Est, le probabilità che un figlio guadagni più dei genitori sono paragonabili e in alcuni casi superiori a quelle di Danimarca o Norvegia. Nel Mezzogiorno, invece, la mobilità è quasi paralizzata: la posizione di partenza della famiglia resta il predittore più forte del destino economico dei figli.

Per dare un’idea concreta di cosa significhi in termini di vita reale: la probabilità di passare dal 20% più povero al 20% più ricco della distribuzione nazionale del reddito è del 22% per chi cresce a Milano (7ª provincia italiana su 110 per mobilità verso l’alto) e dell’8% per chi cresce a Palermo (106ª). Stessa nazione, stesso impegno possibile in teoria, quasi tre volte meno probabilità di farcela solo per il codice postale di partenza.

Lo studio segnala anche due dettagli scomodi. A parità di condizioni, i figli maschi risalgono la scala del reddito più delle figlie femmine: un gender bias esplicito nelle opportunità. E chi da adulto migra in un’altra regione ha, in media, più mobilità di chi resta. La mobilità di reddito, insomma, va spesso a braccetto con la mobilità geografica: bisogna essere disposti, letteralmente, a lasciare il posto in cui si è nati.

Il cognome, insomma, non pesa allo stesso modo dappertutto. Ma dove pesa di più, pesa moltissimo e la geografia della nascita si somma a quella della famiglia come secondo, potentissimo fattore che nulla ha a che fare con il merito individuale.

Cosa resta della narrazione meritocratica

Un’ultima tessera, sempre di Banca d’Italia (Questioni di Economia e Finanza n. 476, 2018): tra le generazioni più giovani, il legame tra il livello di istruzione dei figli e quello dei genitori è più forte, non più debole, rispetto al passato. L’istruzione che dovremmo considerare il grande equalizzatore, lo strumento per eccellenza della mobilità meritocratica, pesa oggi meno di un tempo nel determinare la posizione economica di un individuo, mentre il contesto sociale e familiare di provenienza pesa di più.

Messi insieme, questi dati raccontano qualcosa che va oltre la statistica: raccontano i limiti della cornice con cui interpretiamo il successo e il fallimento individuale. Se il reddito di una famiglia del 1427 continua a predire, con significatività statistica, il reddito dei suoi discendenti nel 2011; se un’elasticità di 0,5 lega ancora oggi il reddito di un figlio a quello del padre; se un terzo dei figli nati poveri resta povero indipendentemente da impegno e capacità; se la stessa identica persona avrebbe l’8% o il 22% di probabilità di farcela a seconda che nasca a Palermo o a Milano, allora l’idea che la posizione economica rifletta principalmente il merito individuale non è solo ottimistica: è empiricamente insostenibile.

Non significa che l’impegno non conti. Significa che raccontarlo come se fosse la variabile decisiva ignorando cognome, geografia e capitale familiare di partenza è esattamente il tradimento di cui parla questo blog: non l’assenza di merito, ma l’uso del merito come alibi per non guardare cosa lo precede.

Fonti

Hai un buon capo? la risposta in sei domande

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capoSei appena tornato dalle vacanze, quest’anno meno lunghe del solito, forse è proprio per questo che ti senti già terribilmente insoddisfatto, demotivato e annoiato; la mattina ti alzi e sei svogliato, fai davvero fatica a carburare. O, peggio, andare al lavoro è diventato fonte di ansia e non sai mai cosa può succedere (certamente nulla di buono). Oppure ti sembra che tutti in azienda siano irritabili e stiano per ammutinarsi e tu, invece, ti senti un incapace, la tua vita è diventata un inferno e rischi l’ulcera.

Forse hai solo bisogno di una vacanza vera, oppure devi cambiare stile di vita, o, ancora, è arrivato il momento di chiederti se hai un buon capo.

Questa domanda è opportuna anche quando sembra che tutto vada per il meglio perché non solo un buon capo ha impatto sulla tua qualità di vita, ma ti consente di crescere professionalmente, ti offre opportunità reali di apprendere e di sviluppare il tuo percorso di carriera. La maggior parte di questi fattori dipende certamente dalle qualità del tuo capo diretto.

Cerchiamo di intenderci. Un buon capo non è certamente chi gioca a fare l’amico, chi non cazzia mai nessuno, chi gestisce come se si fosse tutta una famiglia, o, ancora, chi va a farsi la pizza o l’aperitivo con i suoi. Queste non sono, infatti, né condizioni necessarie, né sufficienti, anzi, nella maggior parte dei casi diffido di questo tipo di comportamenti, specie quando non c’è altro. Sanno troppo di banale ricerca di popolarità e consenso. Il problema è più complicato.

Un bravo capo deve essere prima di tutto un bravo manager, questa a ben vedere è una professione nuova e complessa, quindi per decidere in cosa consistano le qualità di un bravo manager è utile partire dalle diverse riflessioni sul management. Molti tra gli studiosi di strategia si sono confrontati con la definizione delle qualità manageriali proponendo di volta in volta visioni diverse, da una parte P. Drucker (The Practice of Management, 1954) che riteneva che l’attività manageriale fosse assimilabile ad una scienza e non credeva nel futuro dell’intuizione, dall’altra chi come H. Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) crede che sia soprattutto una pratica in cui contano il carattere e l’esperienza radicata in uno specifico contesto. Ed è proprio l’aspetto del contesto che rende difficile definire in maniera univoca se un manager è bravo o meno. Le caratteristiche che rendono bravo un manager dipendono infatti anche dal settore in cui opera o dalle funzioni di cui si occupa, dalla dimensione dell’impresa, dalla fase del ciclo di vita che questa attraversa e dal livello che questi occupa nell’organizzazione.

Su un aspetto tutti concordano e riguarda i risultati: un bravo manager si adopera per raggiungere gli obiettivi, ha la capacità di decidere, sa organizzare e gestire. Ma oltre ad essere un bravo manager per essere un buon capo deve avere ancora altre qualità.

Di seguito propongo una serie di punti su cui riflettere che possono aiutare a valutare in maniera più obiettiva. Puoi utilizzarli tutti, scartarne alcuni oppure aggiungerne altri, a seconda delle tue aspettative, ma, ancora una volta, quello che conta è il metodo.

  1. Il tuo capo conosce il suo lavoro? spesso si sottovalutano le competenze professionali; è vero che in azienda non sono tutto, che ci sono altri aspetti che spesso determinano il raggiungimento di una posizione manageriale come il carattere, il carisma, la capacità di sviluppare empatia nei confronti degli altri o magari le possibilità “politiche” o relazionali, ma la sua competenza per te è fondamentale, per crescere professionalmente. Lavorando assieme puoi apprendere ogni giorno quello che non si trova sui libri: sviluppare la sensibilità ai problemi, approfondire la conoscenza dei mercati e delle peculiarità del settore in cui lavori, conoscere meglio concorrenti e clienti.
  2. Sa negoziare gli obiettivi? Una condizione essenziale per raggiungere gli obiettivi, elemento fondamentale per la valutazione di un manager, è la capacità di saperli negoziare. Sia quelli relativi a lui ed alla sua area funzionale, che quelli che attribuisce ai suoi collaboratori. La negoziazione degli obiettivi è un ottimo punto per valutare sia il realismo che l’ambizione; sia la capacità di valutare le risorse di cui dispone, sia l’attitudine a motivare nel modo giusto la sua squadra.
  3. Ha a cuore la tua crescita professionale? Al di là delle parole o delle espressioni di simpatia non è difficile valutare se davvero crede nella tua possibilità di crescere e crea per te le giuste opportunità. Lo puoi capire prima di tutto dal tipo di obiettivi che ti assegna: le sue aspettative devono essere chiare, i criteri di valutazione condivisi. Gli obiettivi devono essere significativi al punto da stimolare la tua competitività, spingendoti a gareggiare con te stesso per migliorare. Senza questi stimoli non si cresce, il lavoro diventa routinario e noioso.
  4. Come tratta i suoi collaboratori? Tratta i suoi collaboratori sostanzialmente come tratta i suoi capi. Certo che non può essere esattamente la stessa cosa, ma se lo stile nella relazione è lo stesso è certamente una persona equilibrata, serena, sicura di sé. Non conta tanto a mio parere analizzare a cosa dedica tempo, se spiega e rispiega, se è sorridente, se è severo, ma giusto. Conta prima di tutto il fatto che sia autentico. Questo è il modo migliore per valutarlo.
  5. È attento ai dettagli? L’esecuzione è fondamentale. Ho visto più volte strategie che avevano tutte le caratteristiche per essere considerate brillanti bruciate da una non adeguata esecuzione. L’esecuzione è cura dei dettagli, è dentro ai dettagli che si nasconde il diavolo, dice un vecchio proverbio. Un capo non si ferma alla definizione al livello macro dei progetti, ma ha un atteggiamento quasi maniacale nel controllo. Quelli che dall’interno di un’azienda sembrano particolari irrilevanti, possono essere per i nostri clienti gli elementi percepibili di differenziazione. Non si accontenta mai il buon capo, verifica tutto e spinge tutti. Viviamo nell’epoca della eccellenza, come Tom Peters predica dal 1972 (In Search of Excellence), il mercato oggi è globale e il cliente sceglie tra innumerevoli prodotti che possono apparirgli tutti simili e similmente capaci di soddisfare le sue necessità. In questo contesto i dettagli fanno la differenza e non si possono più delegare limitandosi a dettare le linee guida. Strategia ed esecuzione sono ormai una cosa sola.
  6. Vuole che i suoi crescano in termini di competenze e di ruoli, anche al prezzo di perderli perché poi vanno a lavorare in altre aziende. E quindi non prende il merito per il lavoro dei suoi collaboratori, anzi attribuendo loro i giusti meriti, li motiva e li promuove all’interno dell’azienda. Quando ho cominciato a lavorare un manager di successo degli anni 70 (allora si chiamavano dirigenti) mi spiegò un suo trucco: se ti circondi di collaboratori capaci e ambiziosi questi crescono e sei costretto ogni giorno a migliorare, se invece ti circondi di figure modeste (così non rischi il tuo ruolo) ogni giorno peggiori. Lui lo chiamava il paradigma della matrioska!

Un suggerimento per finire: il problema potresti essere tu! Aspettative sbagliate, valutazione eccessiva delle proprie capacità, troppa ambizione sono almeno altrettanto frequenti dei manager incapaci o dei cattivi capi.

Antonio

5 consigli per chi da poco lavora nel lusso.

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imagesProvateci anche voi! Ho digitato luxury su Google ed ho ottenuto 239.000.000 di risultati: una concessionaria tedesca di auto usate, un burger restaurant, la personalizzazione con cristalli Swarovski di oggetti diversi, un agriturismo in Toscana e poi riviste, oggetti, servizi, ma nessuno di questi rimandi, almeno nelle prime pagine, portava a qualcosa che avesse realmente a che fare con il lusso.

Niente di strano: è una parola abusata che è poco adoperata da chi realmente può fregiarsene. Farlo non è segno di classe e di buon gusto; agli altri, ai clienti, il giudizio.

Il lusso: l’ABC

Lusso è certamente un termine ambiguo che fa riferimento ad un concetto ambiguo. Non si può certo dire, ad esempio, che un oggetto sia di lusso solo perché è molto costoso, ma non si può nemmeno dire che un bene sia di lusso senza che sia decisamente costoso.

Gli studiosi e gli addetti ai lavori hanno provato a definire, a segmentare (masstige, lusso democratico, soft luxury, eccetera) con la conseguenza che oggi più o meno tutto sia lusso. Grandi società di consulenza internazionali si esercitano a valutare l’andamento di questo settore (ma come hanno definito il lusso non mi è chiarissimo). Addirittura istituzioni come il parigino Comité Colbert, fondato nel 1954, hanno promosso ricerche, studi, analisi per definirlo; sembra quasi che finalmente ci abbiano rinunciato poiché oggi la loro mission è quella di promuovere il gusto francese, (una specie di Made in France, che almeno hanno il buon gusto o lo sciovinismo di dire in francese) ed in secondo luogo di mettere in opera la strategia collettiva del lusso francese. Noi italiani, maestri, non potevamo non avere un segmento luxury in Borsa Italiana nel quale accanto a Salvatore Ferragamo c’è Geox, c’è Damiani, ma c’è anche Stefanel, c’è Basic Net (Robe di Kappa e Superga) e poi Luxottica, Safilo, Marcolin, Zucchi, Caleffi.
C’è di tutto, manca solo il lusso.
La parola è la più potente di ogni arma, pare che dicesse l’egiziano Ptahhotep circa 5.000 anni fa, e noi abusando della parola le togliamo la forza, la capacità di rappresentare concetti. L’origine della crisi attuale del pensiero critico nasce, in tutte le discipline, dalla confusione semantica che si trova ormai anche nei linguaggi specializzati. Tutti parlano di tutto portando all’eccesso il relativismo culturale. Le parole vengono utilizzate arbitrariamente stiracchiandone il significato, estendendole; il pressapochismo  di un diffuso giornalismo, la necessità di magnificare, esaltare, strizzare l’occhio in maniera compiacente ci portano ad utilizzare parole dimenticando che l’abuso ne svuota il senso e quindi distrugge il pensiero critico.

Non ho nessuna voglia e francamente credo che non sia utile proporvi una definizione da vocabolario. In realtà se riuscite a farvi considerare lusso dai vostri clienti, buon per voi: vi riconosceranno un premium price o vi preferiranno ad altri. Magari quello che è importante e che, se lavorate in un’azienda che in qualche maniera appartiene all’ambito dei beni simbolico espressivi, voi, specie se siete manager, sappiate esattamente dove la vostra azienda si colloca, altrimenti potreste fare danni, e lo abbiamo già visto.

Cinque punti per orientarsi

È proprio a chi vorrebbe lavorare in questo ambito o si è appena avvicinato per studiarlo che voglio dare qualche suggerimento che deriva da una lunga esperienza di lavoro e di studio in questo settore.

Parlare di lusso vuol dire parlare di prodotti perché il lusso è prima di tutto un prodotto. Solo attraverso questi una marca, se ha un suo DNA ed ha le competenze necessarie, può divenire marca del lusso.

  1.  C’è grande confusione tra marca e prodotto di lusso. Paradossalmente il prodotto di lusso per essere davvero unico ed esclusivo non ha marca. Per altro vale la pena ricordare ricordare che  non tutti i prodotti delle cosiddette marche del lusso sono prodotti di lusso e questa scelta è funzionale al business.
  2. Definiscilo come vuoi, ma il lusso è un gradiente, è un continuum da zero ad infinito. Nella nostra cultura occidentale, specie in quella attuale, siamo portati ad una valutazione per estremi: si o no, è di lusso o non lo è, è marca o non lo è. La realtà si esprime per gradi con continuità. Solo il confronto tra prodotti ci consente di provare a metterli in ordine. La valutazione di ciò che è lusso funziona meglio se confronti due o più prodotti o servizi.
  3. Se vuoi considerare la moda come parte del lusso, fai pure: sappi però che non c’entra niente. Il prodotto di moda, ad esempio, ha per sua natura un carattere effimero, l’oggetto di lusso è per sua natura atemporale, non perde valore con il passare degli anni, anzi a volte questo si accresce.  Pochissimi prodotti che appartengono all’ambito della moda, in genere si tratta di accessori, ma non solo, possono legittimamente essere considerati lusso.
  4. Il lusso per me è passione per il prodotto, per come è, per la sapienza manifatturiera da cui nasce, per  la cultura che lo ha generato. Per alcuni è diventato frenetica eccitazione di possesso, gnaulii e scodinzolamenti eccitati, esibizione. Quando vedo un prodotto di lusso mi viene forte la voglia di conoscere chi lo ha fatto, di capire di vedere mentre il prodotto nasce. È apprezzamento per la qualità ed in quanto tale educa al bello ed al fatto bene. Certo che la marca conta, ma viene sempre dopo il prodotto.
  5. Attenti a chi parla troppo di esperienza. C’è un’esperienza che nasce dal rapporto con il prodotto e questa arricchisce, è memorabile, e poi c’è la sovrastruttura: tutto ciò che serve per andare sul mercato approfittando della confusione quando non hai il prodotto.  Forse è l’ora di tornare alle cose vere.

Infine un consiglio, forse il più importante. Quando ti avvicini ad un settore, qualsiasi esso sia, sappi che c’è quasi sempre in images (1)azienda qualcuno avanti negli anni, donna o uomo, che ha passato la vita vicino al prodotto.
È facile da riconoscere: è orgoglioso di quello che fa,  ha amore per il suo lavoro, forse è un po’ burbero, ma se scopre che hai vero interesse ti insegnerà tante cose.
Parlaci ed imparerai.

 

5 consigli per fare meno riunioni o almeno renderle più produttive

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riunione noiosaIl dottore è in riunione, può richiamare? oppure …scusami, sono in riunione, possiamo sentirci più tardi? Le varianti sono tante, ma il succo è sempre quello e gira attorno a una parola: riunione. Una parola magica che si utilizza che si stia decidendo delle sorti dell’azienda, o che si stia facendo quattro chiacchiere -utili per carità per il clima aziendale- per raccontarsi l’ultimo weekend! Una soluzione che consente di filtrare un rompiscatole o di rimandare una risposta dovuta a qualcuno (chi non lo ha mai fatto scagli la prima pietra). Ma cosa sono le riunioni e, soprattutto, perché la vita dei manager è sempre più caratterizzata da questa attività che assorbe tempo ed energie, è costosa e, a pensarci bene, temo che a volte produca più danni che benefici?

Non che io sia contrario per principio alle riunioni, ma le loro finalità ed il modo con cui sono condotte a volte mi lasciano qualche dubbio. Ognuno è libero di organizzare riunioni. La libertà di farlo, purché in modo pacifico e senza armi (sic!), è garantita dall’articolo 17 della Costituzione e, giustamente, i manager fanno tante riunioni al punto che in alcuni casi è diventata una sorta di patologia. Non a caso alcune aziende hanno deciso di darsi un sistema di regole per disciplinarle: come fare per garantire chiarezza negli scopi ed evitare che si discuta di tutto; quando e con quale frequenza farle; come organizzarle; quale durata devono avere; chi deve partecipare e così via.

Ho visto nelle aziende riunioni che servono per aggiornare i partecipanti su specifici temi, per confrontare diverse opinioni, altre ancora per decidere, ed ancora altre per fare tutto questo assieme. Ed è qui in particolare che casca l’asino. La ricerca della condivisione delle responsabilità, il decidere tutti assieme, insomma il consociativismo, o ancora l’utilizzo delle riunioni per creare consenso non fanno parte delle modalità più idonee per gestire un’azienda.

La distanza tra una riunione utile ed una inutile, in alcuni casi addirittura nociva, è sottile e passa essenzialmente attraverso due aspetti: il rispetto dei ruoli e delle responsabilità e la capacità di chi ha ruolo e responsabilità di coprire adeguatamente la propria funzione. Questo vale sia per chi deve decidere che per chi deve eseguire.
Separare la decisione dalla realizzazione in termini di funzioni e di responsabilità è essenziale. Quante volte il fatto che le idee di qualcuno non siano state prese, a suo dire, in giusta considerazione, porta questi ad una esecuzione inadeguata? Quante volte la cattiva esecuzione porta a mettere in discussione le scelte sostenendo che non sono realizzabili? Quante volte si attribuisce la responsabilità dell’insuccesso alla realizzazione e non alle decisioni?

Chi studia il prodotto sostiene che questo non ha il successo atteso perché i venditori non fanno quello che sarebbe da fare. I venditori, da parte loro, vogliono spiegare a chi produce come farlo e quale prodotto è indispensabile sul mercato (magari suggestionati da prodotti che già esistono e che sono stati messi a punto anni prima) e così via in una situazione in cui le funzioni aziendali invece di impegnarsi nel proprio ambito, spiegano agli altri come fare il loro lavoro.

Per me, che troppe volte avevo vissuto con malcelata irritazione convention aziendali e riunioni basate proprio su questo tipico copione, fu illuminante nel 1994 un incontro con Julio Velasco, che ha portato la pallavolo italiana ai vertici mondiali con un palmares invidiabile. Il tema era la cultura degli alibi e gli effetti sulle aziende e dopo il mio intervento l’allenatore raccontò di come l’aveva affrontata e sconfitta grazie ad una semplice decisione: gli schiacciatori non parlano dell’alzata, la risolvono.
Gli imprenditori in aula erano allibiti: ma allora questo gran parlare della gestione del clima, la ricerca del consenso, il fatto di far sentire tutti importanti e capaci di contribuire. Tutto il buonismo diffuso ed il politically correct (spesso i veri alibi) spazzati via in un attimo, sorridendo. È questione di carisma, semplice no?

Un vero leader sa quanto è importante l’esecuzione della strategia, vede il continuum che de-ve esistere tra decisioni e realizzazione. Questa è una disciplina in cui tutti dovremmo esercitarci.
Spesso mi è capitato di osservare che quando in un’azienda vi è confusione dei ruoli si organizzano tante riunioni. Non è solo un problema di mancanza di disposizioni chiare (che pure costituisce spesso un aspetto), ma è un sintomo di mancanza di leadership. È evidente infatti che tra impartire disposizioni, in alcuni casi comandare (non c’è nulla di male in questa parola ormai desueta) ed esercitare la propria leadership vi è una enorme differenza.

Come fare allora a ridurre il numero di riunioni e renderle produttive?
Ecco di seguito qualche suggerimento che deriva dalla mia esperienza professionale e, spesso, è risultato utile alle aziende. Chiarisco subito che, per quanto utili, non vi proporrò le solite regolette che si possono trovare anche su internet come: curare il luogo dell’incontro, stabilire dove ognuno debba sedere, invitare per tempo i partecipanti, riassumere periodicamente, inviare entro due giorni il verbale e così via. Mi concentrerò, piuttosto su quelli che considero i veri aspetti determinanti.

  1. Le riunioni possono avere diversi obiettivi: comunicare ai partecipanti decisioni già prese, fare il punto sull’avanzamento dei lavori, assegnare compiti operativi (briefing), trasferire informazioni, eccetera. Non sono né consigli d’amministrazione, né assemblee di condominio. Quindi non possono essere scorciatoie per decidere, né sono utili se si tenta di coinvolgere gli altri nella responsabilità delle decisioni. Diffido fortemente di formule quali …per discutere di… . Prima di convocare la riunione definite chiaramente l’obiettivo.
  2. Si invita a partecipare chi è realmente utile rispetto all’obiettivo. Preoccuparsi di cosa può pensare qualcuno se non lo si invita, o, in generale, allargare troppo il gruppo è sbagliato. Non è nemmeno detto che tutti partecipino a tutta la riunione.
  3. Ogni volta che si assegnano compiti operativi conviene sempre tenere a mente una semplice regoletta: chi deve fare, che cosa, come, entro quando, a chi riferisce. Poi si controlla.
  4. Se avete convocato una riunione è per raggiungere un obiettivo. Gestite i partecipanti e gli interventi in modo tale da raggiungerlo.
  5. Chiarezza e sintesi sono fondamentali.

Ovviamente il primo consiglio dovrebbe essere: chiediti se questa riunione serve davvero!

Antonio Catalani

(post pubblicato il 14.11.2013 su http://ideas.sdabocconi.it/strategy/)

Il seguito di ” Aziende che cercano dipendenti….

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cercare-lavoroQuando ho postato “aziende che cercano dipendenti e non li trovano” non mi aspettavo di ricevere tanti CV: non era questo il mio obiettivo. Volevo mettere in evidenza un aspetto che merita qualche riflessione. Tutti sappiamo che nel mercato del lavoro vi è grande difficoltà ad allineare l’offerta con la domanda. Alcuni titoli di studio (quelli scientifici purtroppo) semplicemente non hanno successo. Non so più quante volte ho sentito dire che qualcuno non è portato per la matematica. Si sa: siamo un popolo di poeti-santi-e-navigatori (ma i navigatori, se non vogliono fare la fine di qualche capitano dei tempi nostri la matematica la devono sapere).

Quello che mi ha fatto riflettere è che settori che hanno qualche possibilità in più di assumere come quello della meccanica non riescono a trovare figure professionali in ambiti come la comunicazione ed il marketing, anche se, ogni anno, migliaia di giovani si laureano in queste discipline.

Da una parte quando insegniamo comunicazione, marketing, vendite e simili, i casi di studio, gli esempi e la stessa trattazione teorica sono fagocitati da un approccio che parla di grandi campagne pubblicitarie (comunicazione in Italia è uguale a pubblicità, ma nessuno più dice che lavora in pubblicità), di comunicati stampa alle riviste patinate, di internet pro consumer. Dei mercati industriali, del B2B non se ne parla nemmeno. Eppure questi sono molto importanti nella nostra realtà manifatturiera, sono le vere eccellenze mondiali e questi settori hanno bisogno di comunicare meglio i loro contenuti, anche tecnici, per continuare a competere con successo.

D’altra parte nella vita quotidiana, e di conseguenza nel percorso di studi, negli orientamenti personali e nella ricerca di lavoro si sono costruiti dei miti: la grande azienda come biglietto da visita migliore per entrare nel mondo del lavoro, i settori fighi (moda in primis, poi design, lusso). Ma che sei se non adoooori Jimmy Choo! Se non hai almeno una Prada, con il sogno di una Hermes nel cassetto. Non si parla di altro, tutti a scrivere di fashion (moda è troppo volgare), si inventano mestieri improbabili, insomma si è creata una patinata arrogante superficiale sub cultura. Ma lavorare nella moda, nel design, nel lusso non vuol dire atteggiarsi: è dura, ma davvero. Anche in questi settori le competenze, in particolare la capacità di capire il prodotto, sono fondamentali. Non basta essere fashion victim! Anzi…quelli fanno solo danni.

Un ultimo punto.. So bene che il momento è difficilissimo per i giovani (e non solo). Capisco che siete costretti a mandare sistematicamente CV, sperando che vada. So bene che non vi sono prospettive credibili ed ognuno, per non fare il bamboccione, vuole diventare indipendente e realizzarsi anche professionalmente, ma oggi si compete sull’eccellenza.

Per essere eccellenti non basta un’ottima preparazione dal punto di vista delle discipline aziendali (marketing, comunicazione, vendite, RP). Ogni settore poi declina queste a seconda del suo specifico ed anche lì bisogna lavorare. Se qualcosa vi interessa davvero, se un settore vi sembra che offra opportunità studiatelo, imparate, parlatene con chi lo conosce perché ci lavora, osservate le aziende, confrontatele con quelle delle altre nazioni, insomma investite seriamente il vostro tempo.

Non è detto che basti, lo so bene, ma solo così forse potrete diventare eccellenti ed unici per qualche azienda.

Antonio

 

Aziende che cercano dipendenti e non li trovano.

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-cerco-lavoro-offro-lavoro-centro-impiego-sienaLa ricerca del lavoro da parte dei neolaureati è davvero difficile in questo periodo. La crisi morde, il costo del lavoro e le rigidità del nostro sistema non invogliano certo, ma certamente ci sono anche errori dei giovani laureati.

È ormai chiaro a tutti che le uniche aziende che riescono a tenere il passo o a crescere sono quelle che esportano molto. In Italia, in particolare, ci sono alcuni settori che rappresentano davvero l’eccellenza, tutto il mondo ci riconosce alcune capacità e queste aziende più delle altre contribuiscono positivamente alla nostra bilancia dei pagamenti (in pratica vendiamo di più di quello che acquistiamo). Tutti stanno pensando al cosiddetto “made in Italy”: moda, vino, arredamento, ma dove noi siamo davvero eccellenti è la meccanica strumentale. Tanto per darvi un’idea queste aziende hanno esportato nel 2011 ben 68,5 miliardi di euro con un attivo record di 44,4 miliardi (circa il doppio di quello relativo a tutti i settori che appartengono ai beni di consumo per la persona e per la casa). Queste aziende dovrebbero essere nel mirino dei giovani, perché più di altre, possono offrire un impiego, ma non è così. Certo gli ingegneri mandano i loro curricula a queste aziende, ma le altre figure professionali?

Ieri ho incontrato per lavoro due aziende con fatturato analogo (circa 50 milioni) di due settori diversi con due situazioni diverse: una che opera nel settore della meccanica cerca personale laureato e non lo trova, l’altra dell’arredamento è alla terza ristrutturazione e riceve un paio di CV alla settimana. È una situazione paradossale, sulla quale vale la pena di riflettere.

La prima esporta oltre il 90% della produzione ed ha filiali in Germania, Stati Uniti, Cina e Brasile; cerca persone da inserire nella comunicazione e nel marketing poiché si rende conto che i suoi concorrenti comunicano meglio e per competere deve adeguarsi.

La seconda vende circa il 90% in Italia, fa un ottimo prodotto, ha prezzi decisamente competitivi, un’eccellente struttura commerciale, ma ha perso circa il 20% del suo fatturato in cinque anni.

La prima ha fatto inserzioni, ha utilizzato il passaparola, ma si sono presentati solo laureati in discipline scientifiche, anche ottimi profili, ma bisogna formarli alla comunicazione (mi toccherà fargli da tutor). Perché?

Ho chiesto ad alcuni studenti prossimi alla laurea per uno stage (pagato!), le risposte: non mi interessa il settore; non sono preparato alla comunicazione B2B, non l’abbiamo studiata; è un lavoro noioso; non saprei da dove cominciare; non conosco l’azienda.

Ma se ci fosse un corso all’università per il marketing e la comunicazione di questi settori lo frequenteresti? Dubito. E tutti a studiare lusso, moda, design; e tutti a sognare biglietti da visita con roboanti brand. Ma forse un po’ di lavoro, credetemi, un lavoro professionalmente stimolante, bello, con prospettive professionali interessanti c’è, ma in altri settori.

Antonio