the English version is here https://luxurybetrayedorgdomainonly.wordpress.com/2026/09/14/luxury-management-is-not-a-science/

La settimana scorsa scrivevo che il lusso è un settore bastardo: ci convivono industrie che normalmente non si parlano nemmeno, e la confusione sulla sua definizione fa comodo a molti: aziende, consulenti, persino a chi lo insegna. Il conto, come sempre, lo paga il cliente. Ma chi pensasse di risolvere quella confusione con un approccio opposto, con un framework, un KPI, la statistica giusta, pensando così di eliminare finalmente il giudizio umano dalla decisione, sbaglierebbe altrettanto.

Devo essere chiaro fino in fondo: non voglio essere scambiato per l’ennesimo evangelista del framework che risolve tutto, del KPI che ti salva la vita, della statistica che sostituisce il pensiero. Non è così che la penso, e lo dico con un certo imbarazzo da addetto ai lavori, visto che quelle analisi le uso per mestiere: non credo al management scientifico in generale, e ancora meno se applicato al lusso, quello fatto di modelli prescrittivi che promettono di dedurre la decisione giusta da un sistema di regole, come se il gusto del bello fosse un’equazione mal risolta. La scienza è tutt’altra cosa. Il lusso non è deterministico, e chi vende certezze in questo campo sta mentendo, magari anche a se stesso, il che è quasi peggio. Intuito, sensibilità, visione e talento, quando ci sono, restano strumenti fondamentali per chi lavora nel settore, almeno quanto la conoscenza dei prodotti, delle regole della distribuzione, delle politiche di prezzo.

C’è un sintomo dello stesso problema che viene dritto dalle business school: l’attenzione crescente per la marca, sacrosanta in sé, cresce quasi sempre a scapito del prodotto, dei suoi contenuti merceologici, estetici, di progetto. La ragione, temo, è più semplice e più imbarazzante di quanto si voglia ammettere: chi insegna lusso, spesso, non capisce granché del prodotto. Sono generalisti abituati a trattare ogni settore con le stesse regole, mentre il lusso vero, quello che parte dall’eccellenza della materia e dell’esecuzione, richiede una conoscenza specifica settore per settore, e prima di tutto una conoscenza del prodotto. Quanti tra chi insegna moda o lusso saprebbero distinguere due tipi di pelle? Saprebbero dire se l’asola di una giacca di Chanel è cucita a mano o a macchina, se il design di un gioiello è davvero originale o rimastica qualcos’altro? Pochi, sospetto. E allora, non potendo parlare di prodotto, parlano di marca.

Ho visto il costo di questa illusione da vicino, nei collassi che racconto anche nel libro: Neiman Marcus, Matches Fashion, Bally, Roberto Cavalli, Escada. Cinque nomi diversi, stessa dinamica. In nessuno di questi casi il disastro nasce da un finanziere insensibile al lusso in senso astratto, quello dei film. Nasce sempre da uno scontro impari: da una parte un modello finanziario espresso in numeri precisi, dall’altra chi avrebbe dovuto difendere il valore della marca con la sola arma della propria sensibilità, con un’intuizione raffinata che, agli occhi della controparte, era semplicemente indiscutibile, nel senso più letterale del termine. E quasi sempre, chi aveva ragione nel merito ha comunque perso, perché non disponeva di un linguaggio capace di reggere il confronto con quello usato per attaccarlo. Avere ragione non basta, se non sai argomentare nella lingua dell’avversario.

Il management del lusso non è scienza. Non è nemmeno il tentativo di ridurre l’atto creativo a un calcolo, a una procedura replicabile: la creatività resta un’ipotesi personale, nata da cultura e intuito accumulati in anni, non da un algoritmo. È qualcosa di più modesto, e per questo più difficile: rendere le proprie scelte discutibili su basi condivise, invece che imposte per autorità o subite per timore reverenziale. Ogni ancora che si sceglie, ogni peso che si assegna a una variabile, è una decisione argomentabile, mai una misura oggettiva calata dal cielo. Nel momento in cui uno di questi strumenti smette di essere argomentato e diventa un numero da massimizzare meccanicamente, tradisce esattamente ciò che dovrebbe proteggere: un punteggio può salire senza che il prodotto migliori di un millimetro. Lo svuotamento non arriva solo dal marketing spregiudicato: arriva anche da un’idea di “scienza” che, applicata alla lettera, fa danni peggiori dell’ignoranza che voleva curare.

Il bordo del caos

Allora dove sta, davvero, il bisogno di ordine, se non è né relativismo né scientismo? In una zona più stretta e più scomoda di entrambi, ovviamente: sarebbe troppo comodo altrimenti. La teoria della complessità, quella di Chris Langton sugli automi cellulari, ha isolato un’intuizione che uso spesso per spiegare il lusso a chi si aspetta soluzioni binarie, bianco o nero, come se il mercato fosse un interruttore: un sistema completamente ordinato, con codici congelati, è incapace di rinnovarsi; un sistema completamente aperto, senza disciplina, collassa nel caos, nel rumore, nella diluizione. La zona viva, quella che elabora informazione senza perdere struttura, è il bordo tra i due: non un punto fermo su cui piantare una bandierina, ma un equilibrio dinamico da rinegoziare ogni giorno.

Il caso Gucci dell’ultimo decennio racconta questa oscillazione meglio di qualsiasi slide da consiglio di amministrazione. Sotto Frida Giannini il brand era coerente ma stagnante, vicino al polo ordinato: sicuro, prevedibile, sempre meno rilevante, il classico brand che non sbaglia mai e proprio per questo non colpisce più nessuno. Con Alessandro Michele si è spostato verso il bordo del caos, un rinnovamento dei codici così drastico da produrre una crescita spettacolare, fino a superare il punto critico e irrigidirsi nella propria formula: il massimalismo diventato, a sua volta, un’uniforme. La correzione di Sabato De Sarno ha tentato di tornare verso l’ordine, ma lo ha superato nella direzione opposta, pagandolo in fatturato, come chi sterza troppo per evitare una buca e finisce nel fosso dall’altra parte. Non è una sequenza di errori individuali: è la prova che il bordo del caos non è un punto che si raggiunge una volta e si difende per sempre. Va ritrovato ogni volta, ed è per questo che serve disciplina invece di una regola fissa: la disciplina non è restare fermi, è saper riconoscere quando ci si è spostati troppo, in una direzione o nell’altra.

Le aziende che l’hanno capito lo mostrano nei numeri, non nella retorica da bilancio integrato. Hermès mantiene la Birkin quasi inaccessibile e progressivamente allontana foulard e profumeria sull’asse del gradiente, senza mai spezzare la coerenza tra le due estremità: la scarsità come disciplina, non come trovata di marketing. Ferrari rifiuta sistematicamente di concedere il proprio nome a categorie merceologiche estranee al core, anche quando la tentazione finanziaria sarebbe enorme, e viene da chiedersi quante altre aziende reggerebbero la stessa tentazione. Burberry, al contrario, ha quasi distrutto il proprio patrimonio simbolico con una quantità di licenze incontrollata del motivo a quadri, prima di una revisione drastica del portafoglio: un capitale reputazionale costruito in decenni, bruciato in pochi anni senza disciplina di gradiente. Per ricostruirlo servono decenni, ammesso che accada. Gilt Groupe è morto per la stessa ragione dall’altro lato della catena: lo sconto sistematico che ne aveva costruito il traffico era in contraddizione diretta con la disciplina di prezzo che il lusso richiede. Anche il caos, se non ha disciplina, presenta il conto.

Perché conviene

Non è solo una questione estetica o filosofica per gente che ama le sfumature: la disciplina si vede nei bilanci, che è poi l’unico argomento che smuove davvero un consiglio di amministrazione. Un aumento di un dollaro nel valore di marca è associato, in media, a 1,76 dollari di fatturato aggiuntivo, e le aziende che mantengono una marca coerente nel tempo generano rendimenti di borsa superiori al benchmark, con una volatilità inferiore. Numeri che qualunque CFO dovrebbe incorniciare. Ma il nesso si rompe nel momento esatto in cui il fatturato cresce senza che cresca la coerenza: è lì, non nella crescita in sé, che si annida il rischio che i consigli di amministrazione tendono a ignorare, finché non è troppo tardi per fare qualcosa che non sia gestire i danni.

Ecco perché ho scritto un libro intero su come misurare, non solo raccontare, questo equilibrio. Non perché creda che il lusso sia riducibile a un algoritmo, sarei un pessimo testimone della mia stessa tesi, ma perché il contrario, lasciare che ogni decisione resti un’intuizione non discutibile, è precisamente il meccanismo che lo ha tradito. Il lusso non ha bisogno di scienza. Ha bisogno di qualcuno disposto a tenere aperta, ogni singolo giorno, la discussione su dove sta il proprio confine. Il giorno in cui quella discussione si chiude, per pigrizia o per arroganza non fa differenza, quello è il giorno del tradimento.